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第1章 医院为什么需要实施精益1

实施精益带来的更佳效果1

医院为什么需要实施精益1

一个新的目标感3

精益方法对医疗护理行业并非新事物4

精益一词的起源5

精益管理在汽车制造业外同样有效7

精益方法正帮助医院改进7

医疗护理行业中的问题10

更低成本的高质量服务15

相互联系的利益关系16

部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室17

从部门到医院和整个组织系统的成功21

结论22

精益课堂23

思考要点和小组讨论23

第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览25

什么是精益25

精益：大野的定义25

精益思想27

丰田三角模型：工具、文化和管理系统28

“丰田模式”哲学32

精益和其他方法论41

关于精益理论的误解43

结论44

精益课堂45

思考要点和小组讨论45

第3章 价值与浪费47

浪费：具有局部解决方案的全局问题47

更好的目标：通过减少浪费而降低花费47

什么是浪费49

什么是价值？价值从顾客开始50

怎样定义广义价值52

增值和非增值活动案例57

学会识别和描述浪费58

答案并非总很简单72

必要的非增值活动72

非增值的纯粹浪费74

结论75

精益课堂76

思考要点和小组讨论77

第4章 观察工作流程和价值流78

学会观察78

如何找出浪费？亲自去看看78

价值流是什么79

价值流程图80

创建现阶段价值流程图81

未来状态的流程图83

打破孤岛，减少局部优化84

现场观察流程85

产品的活动86

员工的活动91

结论98

精益课堂99

思考要点和小组讨论99

第5章 以标准化操作作为精益基础100

有益的标准化：从171个表格变为6个表格100

标准化操作的必要性100

丰田屋模型101

精益模式概览103

精益基础：标准化操作103

标准化操作的定义104

标准化不是同一化108

谁做谁编制109

考虑任务时长110

基于数据的员工分配111

标准化操作文档类型112

规范日常工作113

明确角色与职责114

标准化工作的快速转换模式116

解释为何使用标准化操作117

标准化操作文档和标准化操作体系118

标准化操作的贯彻：评估与观察119

标准化操作的阻力120

标准化操作未成功执行：询问原因120

适用于医生的标准化操作123

精益理论与工作清单125

引发关注的标准化工作126

标准化工作同样适用于管理者127

标准化操作在培训中的应用128

结论129

精益课堂130

思考要点和小组讨论130

第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法131

精益不仅是工具，精益工具大有裨益131

通过可视化管理减少浪费131

患者流可视化管理范例133

可视化管理防止流程失误案例134

5S：整理、存储、清洁、标准化和保持136

第6个S：安全？146

看板：一种管理材料的精益方法148

传统材料系统问题149

折中库存151

物资补充中的看板应用153

结论162

精益课堂162

思考要点和小组讨论163

第7章 积极解决问题根源164

一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧164

改善医疗质量，提高患者安全性165

医疗质量提升的文化障碍166

为什么会出现失误167

医疗质量改善的案例169

寻找根本原因，预防失误发生171

权宜之计以及修复问题根源的必要性172

问“为什么”而不是“谁的错”174

始于现场175

用简单的方法寻找根本原因176

丰田解决问题的实践案例186

积极使用“失效模式与影响分析”工具189

积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件190

海因里希安全金字塔法则191

结论193

精益课堂193

思考要点和小组讨论194

第8章 避免失误和伤害195

问题依旧存在195

减少责罚个人196

戴瑞·伊森案196

通过预防差错从源头创造品质198

小心谨慎还不足以避免出错198

为什么百分之百的检查不是百分之百有效199

防错的类型201

通过健全系统来承受失误205

防错，不是防呆206

医院中应用防错措施的实例207

停止生产线（安灯）212

检查防错措施214

结论215

精益课堂215

思考要点和小组讨论215

第9章 改善流程217

精益质量，精益流程217

等待：一个世界性的问题217

没有路径的目标有可能适得其反219

着眼于流程219

价值流程应像河流般从容流淌220

工作量不均衡是流程的障碍222

使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡229

改善患者流程232

改善辅助后勤保障部门的流程238

结论247

精益课堂247

思考要点248

第10章 精益设计249

更优化、更迅捷、更低价249

设计未来前，要理解当下250

东田纳西州儿童医院的精益设计255

阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付257

总结258

精益课堂259

思考要点和小组讨论259

第11章 员工的激励与领导260

改变管理模式260

主管应扮演何种角色263

战略部署267

管理中普遍存在的问题268

作为管理体系和指导原则的精益269

日常精益管理体系270

绩效评估274

结论295

精益课堂296

思考要点和小组讨论296

第12章 从精益开始297

我们如何开始297

LEI精益转型模型298

我们从何开始298

我们以何称之303

从持续性改进开始303

事项改进305

事项改进的缺陷307

精益变革项目307

精益项目团队309

高层的支持和领导312

从中层开始314

建立范例和路线图315

不止于精益项目319

精益部门319

变革管理的重要性321

精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心324

结论332

精益课堂332

思考要点和小组讨论333

第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景334

介绍334

医院何时才能算是精益的335

一家精益医院应该是怎样的336

在一家精益医院中患者会有怎样的体验337

在一家精益医院工作会是什么样子338

我们该怎样描述一家精益医院呢340

总结344

思考要点和小组讨论344