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第一章 经营战略管理3

第一章 经营战略管理3

第一节 经营战略概述3

一、战略的内涵3

第一篇 经营战略管理导论3

第一篇 经营战略管理导论3

二、企业战略理论丛林4

三、经营战略学派8

四、企业战略的特征10

五、战略管理的意义12

第二节 企业战略的构成要素和层次13

一、企业战略的构成要素13

二、战略的层次14

一、战略管理过程的几个阶段20

第三节 企业战略管理过程20

二、战略管理过程的特点22

第四节 战略管理系统模式23

第二章 企业外部环境分析25

第一节 外部环境的特征和内容25

第二章 企业外部条件分析25

第二节 企业宏观环境26

一、政治法律环境27

二、经济环境29

三、技术环境31

四、社会文化环境34

五、重要性分析表36

第三节 企业微观环境36

一、行业的性质37

二、竞争状况38

三、顾客39

五、中间商40

四、供应商40

六、其他利益集团41

第四节 企业未来环境状况预测42

一、政治预测44

二、经济预测46

三、社会预测48

四、技术预测48

第三章 企业内部条件分析50

第一节 内部条件分析的意义与内容50

一、企业内部条件分析的意义50

第三章 企业内部条件分析50

二、企业内部条件分析的内容51

第二节 内部条件的分析程序52

一、职能法53

第三节 企业内部战略要素的确定53

二、价值链法55

三、资源法57

第四节 内部战略要素评价60

一、加乘评分法60

二、历史业绩比较法60

三、财务比率分析法61

四、竞争对手比较法62

五、行业成功要素比较法63

六、战略要素评价矩阵法64

七、SWOT分析法65

第四章 目标整合和战略制订方法68

第一节 长期目标和短期目标68

一、盈利能力68

第四章 目标整合和战略制订方法68

六、物质设施69

三、生产能力69

二、市场69

四、产品69

五、资本资源69

七、研究与创新70

八、企业结构与活动70

九、人力资源70

十、顾客服务70

十一、社会责任70

第二节 战略目标整合71

第三节 战略形成74

一、自上而下的方法74

三、上下结合的方法75

四、战略小组方法75

二、自下而上的方法75

第一节 战略方案76

第五章 战略方案识别76

第五章 战略方案识别76

第二节 稳定增长战略77

第三节 增长战略78

一、集中于单一产品或服务的增长80

二、集中的多样多经营82

三、垂直一体化83

四、水平一体化(或多样化)经营85

五、联合多样化经营86

第四节 企业购并88

一、企业购并的类型88

二、企业购并的动因90

三、企业购并的实施92

四、企业购并应注意的问题101

第五节 合资经营102

一、合资的劫机103

二、合资企业的组成形式105

三、合资伙伴的选择108

第六节 收割战略110

第七节 紧缩战略112

一、紧缩战略的特征112

二、紧缩战略的适用性112

三、紧缩型战略的优缺点113

四、紧缩型战略的类型114

第八节 战略组合117

一、同时性战略组合117

二、顺序性战略组合117

第六章 战略选择118

第一节 认识战略变革的需要118

第六章 战略选择118

第二节 评价战略方案119

一、波士顿咨询公司：“业务包”理论119

二、通用电气公司的战略业务计划方格124

三、荷兰皇家--壳牌石油公司的政策导向矩阵125

四、霍夫的产品--市场发展系列模型127

第三节 战略选择130

一、企业过去的战略的影响131

二、管理者对风险的态度131

三、企业环境132

四、企业文化与权力关系134

五、低层管理者和职能部门人员的影响135

六、竞争行为和反应136

七、时限考虑136

第四节 企业的战略选择实践137

第五节 战略误区139

一、利润误区140

二、规模误区142

三、购并误区145

四、多样化经营的误区146

一、战略实施的重要性150

第七章 战略实施150

第七章 战略实施150

第一节 战略实施的前期分析150

二、战略变化程度分析152

三、企业战略计划系统的设定153

第二节 企业战略实施的资源配置156

一、战略与资源的关系156

二、战略资源的内容157

三、企业战略资源的分配158

第三节 企业组织的战略调整159

一、组织结构的战略含义159

二、组织结构随战略调整的必要性160

三、企业组织战略调整的原则和内容161

四、组织结构类型的选择162

第四节 战略与企业文化163

一、企业文化的要素及构成163

二、企业文化与经营战略的关系166

三、战略与文化关系的管理167

第五节 战略实施过程中的领导作用169

一、战略管理对企业领导者的要求169

二、领导者应具备的战略素质170

三、领导者的战略实施艺术171

四、组建企业战略领导班子及对其的激励172

第八章 战略控制175

一、影响战略控制的因素和趋势175

第一节 战略控制概述175

第八章 战略控制175

三、战略控制的基本原则177

二、企业战略控制的特点177

第二节 战略控制的类型与过程178

一、战略控制的类型178

二、战略控制过程180

第三节 战略控制方法和控制系统182

一、战略控制方法182

二、战略控制系统183

第四节 战略控制的设计185

一、控制的方式185

二、控制方式的选择185

三、控制选择的因素187

四、控制过程与反馈188

第九章 竞争战略概述191

第二篇 竞争战略：一般性分析技术191

第九章 竞争战略概述191

第二篇 竞争战略：一般性分析技术191

第十章 行业的结构分析195

第十章 行业的结构分析195

第一节 决定竞争强度的结构性因素196

一、进入者的威胁198

二、现有竞争对手间竞争的激烈程度206

三、替代产品的压力211

四、买方讨价还价的能力212

五、供应商讨价还价的能力214

六、政府在行业竞争中的作用216

第二节 结构分析与竞争战略216

二、影响平衡217

三、利用变化217

一、确定位置217

四、多样化战略218

第三节 结构分析与行业定义219

第十一章 一般性竞争战略220

第一节 三个一般性战略220

第十一章 一般性竞争战略220

一、总成本领先战略221

二、产品差别化战略222

三、目标集中化战略223

四、一般性战略的其他要求224

第二节 进退维谷225

第三节 一般性战略的风险228

一、总成本领先的风险228

二、产品差别化的风险229

三、目标集中化的风险230

第十二章 竞争者分析的结构231

第十二章 竞争者分析的结构231

一、远期目标233

第一节 竞争者分析要素233

二、假设240

三、识别盲点或传统观念的重要意义242

四、作为目标和假设的指示器--历史242

五、管理层的背景与顾问关系243

六、现行战略244

七、能力244

第二节 竞争者反应的轮廓--四种因素的综合247

一、进攻性行动247

二、防御能力248

三、选择战场249

第三节 竞争者分析和行业预测250

第四节 建立竞争者信息系统的必要性251

第十三章 竞争行动254

第十三章 竞争行动254

第一节 行业不稳定性--发生竞争的可能性255

第二节 竞争行动256

一、合作性或非威胁性行动257

二、威胁性行动259

三、防御性行动261

第三节 承诺263

一、传达承诺264

二、作为一种承诺的信任266

第四节 焦点267

第五节 信息和商业秘密的重要性268

第一节 选择买方269

第十四章 针对买方和供应商的战略269

第十四章 针对买方和供应商的战略269

一、选择买方和战略的基本框架270

二、相对于企业能力的购买要求271

三、买方的增长潜力272

四、买方内在的议价能力273

五、买方的价格敏感度274

六、为客户服务的费用277

七、买方选择与战略278

第二节 购买战略281

一、分散购买282

二、避免转移成本282

三、协助可能的货源具备资格283

四、促进标准化283

五、后向一体化的威胁283

六、有限整合的应用283

第十五章 行业内的结构分析285

第十五章 行业内的结构分析285

第一节 竞争战略的各个方面286

第二节 战略集团288

一、战略集团和流动性壁垒290

二、流动性壁垒与集团形成292

三、战略集团与议价能力293

四、战略集团和替代威胁294

五、战略集团与企业间的竞争295

二、战略集团的特征298

第三节 战略集团与一个企业的获利能力298

一、共同的行业特征298

三、企业集团内竞争的程度299

一、内容304

第四节 战略制定的意义304

二、机遇305

第五节 战略集团分布图--一种分析工具307

一、判别流动性壁垒308

二、确定边缘集团309

三、绘出战略行动的方向309

四、分析趋势309

五、预测反应309

第十六章 行业演变310

第十六章 行业演变310

第一节 行业演变的基本概念310

一、产品生命周期理论311

二、预测行业演变的模式314

第二节 演变过程315

一、行业发展的长期变化趋势316

二、买方市场力量的变化319

三、买方经验的积累319

四、不确定性的减少320

五、专利知识的扩散321

六、行业演变过程中的经验积累323

七、规模的扩大(或缩小)323

八、投入成本和汇率的变化324

九、产品革新325

十、营销革新325

十一、生产过程的革新326

十二、相邻行业的结构性变化327

十三、政府政策的改变327

十四、行业的进入和退出328

第三节 行业演变的重要关系329

一、行业会集中吗330

二、行业边界的变化331

第四节 企业对行业结构的影响332

第三篇 竞争优势的原则335

第十七章 价值链和竞争优势335

第三篇 竞争优势的原则335

第十七章 价值链和竞争优势335

第一节 价值链337

一、对价值活动的识别339

二、对价值链的确定344

三、价值链内部的联系环节345

四、垂直的联系环节348

五、用户的价值链349

第二节 竞争范围和价值链350

一、细分市场的范围351

二、一体化程度352

三、地理范围352

四、行业范围352

五、联盟与经营范围353

六、竞争范围与业务单元确定353

七、价值链与行业结构354

第三节 价值链和组织结构355

第十八章 成本优势357

第十八章 成本优势357

第一节 价值链与成本分析358

一、确定用于成本分析的价值链359

二、分配成本和资产360

三、成本分析的第一步361

第二节 成本行为363

一、成本驱动因素363

二、判定成本驱动因素375

三、外购性投入的成本379

四、有关采购的信息381

五、供应商的成本行为与投入成本382

六、细分市场的成本行为382

七、成本动态分析384

第三节 成本优势386

一、决定竞争对手的相对成本地位387

二、获得成本优势388

三、成本优势的持续性398

四、战略实施与成本优势401

五、成本领先战略中易犯的错误402

第四节 战略性成本分析的步骤404

第十九章 差异化405

第十九章 差异化405

第一节 差异化的来源406

一、差异化和价值链406

二、独特性的驱动因素409

第二节 差异化的成本412

第三节 买方价值和差异化415

一、买方价值416

二、价值链和买方价值417

三、降低买方成本419

四、提高买方效益421

五、买方的价值观422

六、买方价值和实际客户424

七、客户购买标准425

八、识别采购标准428

第四节 差异化战略433

一、差异化的途径435

二、差异化的持久性439

三、追求差异化时易犯的错误440

一、确定谁是实际购买者442

第五节 差异化的步骤442

二、认清买方价值链和企业对它的影响443

三、按重要程度确定客户采购标准443

四、评估一个企业价值链中现有的和潜在的独特性来源443

五、确认差异化来源现有的和潜在的成本444

六、选择那些相对于差异化成本而为客户创造了最有价值的差异化的价值活动的组合444

七、检验已选择的差异化战略的持久性444

八、降低不影响已选差异化形式的那些活动上的成本444

第二十章 多样化445

第一节 多样化战略的分类445

第二十章 多样化445

一、横向多样化445

二、多向多样化446

三、复合多样化447

第二节 多样化的利弊分析447

一、多样化的利益447

二、多样化的弊端450

第三节 多样化战略实施效果的影响因素451

第四节 多样化的原则452

一、多样化经营战略应注意的问题452

二、多样化战略常见的失败原因分析453

第二十一章 技术与竞争优势454

第二十一章 技术与竞争优势454

第一节 技术与竞争455

一、技术和价值链455

二、技术与竞争优势458

第二节 技术战略463

一、选择要开发的技术464

二、技术领先或技术追随467

三、技术转让476

第三节 技术演变479

一、连续与突变的技术演变481

二、预测技术演变482

第四节 技术战略的制定482

一、对价值链中的所有技术和分支技术进行确认482

二、对科学发展中或其他行业的有关潜在技术进行确认483

三、对关键技术可能遵循的路径进行确认483

四、对竞争优势和行业结构意义最大的技术或潜在技术进行确认483

五、对企业在重要技术中和改善技术成本的相对能力作出评估483

六、对一种包括所有能够加强企业全面竞争战略的技术战略进行选择484

七、从总公司一级加强经营单位的技术战略484

第二十二章 企业核心能力486

第二十二章 企业核心能力486

第一节 企业核心能力理论的兴起486

第二节 核心能力内容体系488

一、企业的资源与核心能力488

二、企业核心能力的分类489

三、核心能力的特点490

四、核心能力竞争的多层次性492

第三节 企业核心能力的评估493

一、企业的技能是否真的卓越494

二、企业如何操持卓越性494

三、核心能力能产生多大的价值495

四、核心能力是我们价值商品的一部分吗495

第四节 企业核心能力的培育与管理496

一、企业核心能力的培育496

二、企业核心能力的管理499

第二十三章 对竞争者的选择502

第二十三章 对竞争者的选择502

第一节 来自竞争者的战略利益503

一、增加竞争优势503

二、现有行业结构改善507

三、帮助市场开发509

四、阻止进入510

第二节 好的竞争者特征512

一、好竞争者的评价标准513

二、好的市场领先者517

三、好竞争者的识别517

四、影响竞争者的模式519

五、与坏竞争者作战对好竞争者的损害520

六、使竞争者由坏变好521

七、使市场组合最优化521

八、使竞争者组合最优化522

九、保持竞争的活力523

十、向理想的竞争者组合过渡524

十一、维持行业稳定525

第三节 选择竞争者时常犯的错误526

一、无法分辨好坏竞争对手526

二、置竞争者于绝路526

三、市场份额过大527

四、进攻好的领先者527

五、进入坏竞争对手太多的行业527

第四篇 进攻性和防御性竞争战略531

第二十四章 防御战略531

第二十四章 防御战略531

第四篇 进攻性和防御性竞争战略531

第一节 进入或改变地位的过程532

一、准备时期532

二、进入时期532

四、进入后时期533

三、连续时期533

第二节 防御战术535

一、提高结构性障碍536

二、增加预期报复541

三、进攻期间的报复544

四、降低进攻的诱因545

第三节 评价防御战术547

一、对顾客的价值547

二、成本不对称547

三、效果的持久性548

四、信息清晰度549

五、可靠性549

六、对竞争者目标的影响549

七、其他结构性效果550

八、其他同行企业的配合550

第四节 防御战略550

一、威慑551

二、反应555

三、对削价的反应557

四、投资防御或撤出投资558

五、防御中的陷阱558

第二十五章 向行业领先者进攻战略560

第二十五章 向行业领先者进攻战略560

一、有一种持久的竞净优势561

第一节 进攻领先者的条件561

二、在其他活动中相近似562

三、有某些阻挡领先者报复的办法562

第二节 进攻领先者的途径563

一、重新组合564

二、重新确定568

三、纯投资573

四、进攻领先者联盟574

第三节 阻止领先者报复575

一、混合动机575

二、高领先者反应成本576

三、不同的财务优先目标576

四、业务组合限制576

五、规章制度的压力577

六、盲点577

七、错误定价577

八、竞争中的绅士风度578

第四节 领先者脆弱性的信号578

一、行业信号579

二、领先者信号580

第五节 进攻领先者与行业结构581

第二十六章 国际化经营战略582

第一节 目的和战略类型582

第二十六章 国际化经营战略582

一、国际化经营的目的582

二、国际化经营战略的类型583

一、国际经营环境的复杂性585

第二节 国际化经营的环境分析585

二、国际经营环境的分析方法585

第三节 国际化经营战略的模式586

一、常规模式587

二、非常规模式589

一、控制手段592

第四节 战略控制592

二、控制机制594

第一节 战略联盟概述595

第二十七章 战略联盟595

一、战略联盟的含义595

第二十节章 战略联盟595

二、战略联盟组建的动因596

三、战略联盟的基本形式597

第二节 联盟战略的制定598

一、环境调查与环境分析598

二、制定基本的目标600

三、制定职能战略601

一、寻找联盟伙伴602

二、订立意向性协议602

第三节 战略联盟的成立程序602

三、开展可行性研究603

四、举行谈判603

第四节 组建战略联盟应注意的问题604

一、慎重选择合作伙伴604

五、签订联盟盟约604

二、建立合理的组织关系605

三、加强沟通605

参考文献606

参考文献606