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第一部分 人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法1

第1章 过程成熟度框架1

1．1 组织的成熟度1

1．2 什么是人力资源CMM？2

1．3 人力资源CMM的发端起源4

1．4 过程成熟度框架是什么？7

1．5 人力资源CMM为什么首先在软件行业出现？10

1．6 怎样实施人力资源CMM？11

第2章 通过人力资源CMM增强组织的能力13

2．1 人力资源CMM的成熟度级别13

2．2 成熟度级别的行为特征13

2．2．1 初始级：第1级成熟度13

2．2．2 已管理级：第2级成熟度15

2．2．3 已定义级：第3级成熟度17

2．2．4 可预测级：第4级成熟度19

2．2．5 优化级：第5级成熟度20

第3章 人力资源CMM过程域22

3．1 过程域22

3．2 人力资源CMM的过程域22

3．2．1 初始级：第1级成熟度23

3．2．2 已管理级：第2级成熟度23

3．2．3 已定义级：第3级成熟度24

3．2．4 可预测级：第4级成熟度26

3．2．5 优化级：第5级成熟度28

第4章 人力资源CMM的架构30

4．1 人力资源CMM的结构组件30

4．2 成熟度级别31

4．3 过程域31

4．4 目标32

4．5 措施33

4．5．1 实现措施34

4．5．2 体系化措施34

4．5．3 措施陈述36

4．6 必备组件、应有组件和参考组件37

第5章 过程域之间的关系39

5．1 一套相关措施的体系39

5．2 人力资源CMM的过程域脉络39

5．2．1 个人技能培养40

5．2．2 团队和文化发展41

5．2．3 绩效激励与管理41

5．2．4 劳动力建设42

第6章 解读人力资源CMM43

6．1 对措施的解读43

6．1．1 对实施的承诺43

6．1．2 实施的能力44

6．1．3 已实施的措施44

6．1．4 度量与分析45

6．1．5 对实施的验证46

6．2 组织级角色和结构46

6．2．1 组织级角色46

6．2．2 组织结构47

6．3 实施方面的事宜48

6．3．1 时间范围48

6．3．2 组织结构的层级48

6．3．3 跨成熟度级别的演化式措施实施49

6．3．4 实施一套措施体系49

6．4 体系化方面的事宜50

6．4．1 高级管理层的职责50

6．4．2 第2级成熟度的“规程”与第3级成熟度的“既定措施”的比较52

6．4．3 既定的，但并非量化的或优化的52

6．5 成熟度级别方面的事宜53

6．5．1 第3级成熟度就足够了！53

6．5．2 级别狂热53

6．5．3 跳过成熟度级别54

6．5．4 省略过程域54

6．5．5 在成熟度级别序列之外实施某些措施55

6．5．6 采用CMMI连续化表达方式实施人力资源CMM的措施56

6．6 运用专业判断56

6．6．1 组织级因素57

6．6．2 劳动力管理措施的良好性57

第7章 使用人力资源CMM59

7．1 人力资源CMM的使用59

7．1．1 人力资源CMM的早期使用59

7．1．2 最近几年的人力资源CMM运用和评估60

7．2 应用人力资源CMM的途径61

7．2．1 推动内部人力资本管理的改进61

7．2．2 支持内部过程和标准61

7．2．3 对增长的业务能力进行支持61

7．2．4 保持高绩效61

7．3 用于改进的IDEAL生命周期模型62

7．4 人力资源CMM作为劳动力管理措施改进的指导62

7．5 人力资源CMM作为理解组织级劳动力能力的基础65

7．5．1 基于人力资源CMM的评估65

7．5．2 组织级分析66

7．6 实施基于人力资源CMM的改进计划69

7．6．1 规划并执行改进计划69

7．6．2 基于成熟度的改进计划的整合71

第8章 人力资源CMM的SCAMPI方法运用73

8．1 人力资源CMM的SCAMPI方法73

8．2 人力资源CMM的SCAMPI方法——A级评估75

8．3 人力资源CMM的SCAMPI方法——B级评估78

8．4 人力资源CMM的SCAMPI方法——C级评估79

8．5 多模型评估79

第9章 人力资源CMM的应用经验80

9．1 对人力资源CMM的采纳80

9．2 采纳人力资源CMM的好处80

9．3 达到的成熟度级别不同，得到的好处也不相同83

第10章 人力资源CMM的应用案例86

10．1 案例概述86

10．2 波音公司86

10．3 辉瑞全球技术公司88

10．3．1 辉瑞全球技术公司为何选择人力资源CMM？88

10．3．2 辉瑞员工敬业度框架的开发90

10．3．3 辉瑞员工敬业度框架的推广91

10．3．4 辉瑞全球技术公司的下一步安排和未来工作规划94

10．4 英特尔信息技术公司94

10．4．1 英特尔调整版人力资源CMM评估过程95

10．4．2 将IT人员作为资产来培养96

10．4．3 能力度量的演化：从职能措施到创新96

10．5 爱立信公司97

10．6 埃森哲公司97

10．6．1 绩效过程：人力资源CMM是如何帮助组织达到高绩效的97

10．6．2 埃森哲为何选择这条路？98

10．6．3 埃森哲对人力资源CMM的采用有何与众不同之处？98

10．6．4 埃森哲得到了什么结果？99

10．6．5 埃森哲对高绩效的承诺101

10．7 马辛德拉俱乐部101

10．8 HCLT BPO公司102

10．8．1 BPO业务对人力资源CMM的需求103

10．8．2 HCLT BPO的人力资源CMM之旅103

10．8．3 HCLT BPO公司M中心实施人力资源CMM的投资回报（ROI）105

10．9 塔塔咨询服务公司107

10．10 结论110

第二部分 人力资源能力成熟度模型的过程域111

已管理级：第2级成熟度111

人事管理111

沟通与协调129

工作环境139

绩效管理147

培训与发展162

薪酬管理170

已定义级：第3级成熟度181

技能分析181

劳动力规划192

技能培养204

职业发展212

基于技能的措施222

团队发展232

参与式文化248

可预测级：第4级成熟度260

技能整合260

授权型团队270

基于技能的资产281

量化绩效管理294

组织级能力管理306

师傅辅导322

优化级：第5级成熟度336

能力持续改进336

组织绩效一致性353

劳动力管理持续创新363

第三部分 附录377

附录A 参考文献377

附录B 缩略语387

附录C 名词术语390

附录D 人力资源CMM过程域中措施与目标的对应关系表404