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目 录前言 日本经济新闻社／1

序幕——产业撤出计算机的撤出 ／3

“终于来了吗？” ／3

高层的决断 ／3

对计算机产业的执著 ／4

撤回——对社员的说服工作 ／6

不需要赔钱的产业 ／7

第二次撤出——从FLC显示器的撤出 ／9

对“壁挂式电视”的期待 ／10

孤独的奋战 ／11

撤出后的难题 ／14

独创新技术的文化 ／15

1．改革的序曲看不到的危机——事业部制的弊端（事业部制是日本公司的经营方式，按产品的差别、地域的差别给予从生产到销售的全权） ／19

妇产科医生出身的社长 ／19

对高级照相机的执著 ／20

左手照相机，右手办公设备 ／22

事业部制的是非 ／25

“美国长大的熊”来了 ／27

冷静头脑的根源 ／27

从税务署学会了销售 ／28

为数不多的事务性出身者 ／29

财务——改革的第一个突破口 ／30

将管理、人事负责人送到事业部 ／31

副社长也有权限 ／32

转折点（1995年9月） ／33

熊的怒吼 ／33

御手洗主义的渗透 ／35

佳能USA的生死关头 ／36

对家族经营批判的回答 ／38

长期经营计划的硝烟 ／40

2．产品制造常识的解体——生产的革新再见了，传送带 ／45

辛辣的批评 ／45

细胞生产方式的引进 ／47

生产现场的反对和混乱 ／48

逐渐显现出的细胞生产方式的效果 ／49

对客户的影响 ／51

拆去间接部门和直接部门的“隔墙” ／52

生产革新的组织者 ／54

降低成本的基础 ／54

社长也卷进了生产革新中 ／55

改革从子公司工厂开始 ／57

Matnix经营 ／58

摘除抵制的萌芽 ／59

“高层”和“现场” ／61

纠正过剩投资、过剩生产的弊端 ／62

现金流通经营方式改变了生产现场 ／63

高层和现场的合作 ／64

细胞生产方式的再次扩展 ／65

从佳能式到SCM式 ／65

全球扩展的部署 ／67

灵活的库存管理 ／68

3．革新的再次挑战——开发的革新技术的深开垦 ／73

计算机产业余下人员的坚持 ／73

不可白白浪费的技术和技术者 ／75

新的传感器开发从FLC遭受挫败开始 ／76

技术大盘点 ／79

不懈的技术队伍 ／79

执著和独善的分界点 ／82

家族主义开发氛围中的相互协作 ／83

对关键技术的执著 ／83

数码照相机专型的内幕 ／84

图像引擎的开发 ／87

开发队伍的危机感 ／89

关键一球 ／91

复印机中的新关键技术 ／93

繁忙的照相机世界 ／96

公司内部埋藏的技术 ／98

技术的整体协调经营 ／99

能生出现金的研究 ／100

第二次组织改革 ／101

4．企业的“根”不能改变坚持终生雇佣制——御手洗冨士夫 ／105

终身雇佣的好处 ／106

年功序列的弊端 ／108

公平竞争激活了公司 ／110

日本和美国基础设施的差异 ／112

经营改革活用美国的方法 ／115

佳能不需要外部董事、外部执行人员 ／116

日本企业的命运共同体意识 ／117

新家族主义＝命运共同体 ／118

企业文化源流——第一代社长的理想主义 ／118

创业后的劳资协调关系 ／121

实力主义和家族主义并存 ／123

高效率高工资 ／125

企业文化的“文艺复兴” ／126

实力主义的修复——人事、工资制度的改革 ／126

职务制度的转变 ／128

奖励制度鼓励了员工 ／133

“名匠”亲临现场培养人才 ／135

员工的培养 ／137

领导者的培养 ／139

企业宗旨的传承 ／141

高层和中间管理层的心得 ／144

不管怎样自上而下是最好的 ／144

公司内部的交流从社长开始 ／147

5．看家本领——知识产权战略将技术变成财富 ／153

经营战略的核心——专利 ／153

支撑研究开发部门的知识产权部队 ／157

重要的专利战略 ／159

中央集权式的知识产权管理 ／160

国际化规则 ／161

从孤立型到网络型 ／162

以品牌为纽带 ／163

品牌管理专门组织 ／163

将品牌国际化 ／167

强化面对个人消费者产品的品牌力 ／169

6．继续前进——永不停止的改革不断地推进开发和生产革新 ／173

高级数码单反照相机开发“关口” ／175

开发、生产齐头并进 ／177

积极发挥作用的进取精神 ／178

新产品的比例超过了六成 ／179

生产技术黑箱化 ／180

基本元件的内制化 ／181

生产的国内回归 ／183

中国生产比率保持在15％ ／184

集团内的多层次改革——佳能销售公司 ／186

问题解决型商务的扩大 ／187

与顾客的“亲密接触”和人才的再度活用 ／189

公司制的引进促使人才的流动 ／190

计算机系统建筑共通基盘 ／191

共同培育新型产业 ／192

与御手洗冨士夫改革的相似之处 ／193

耗材产业 ／193

数码照相创造新的高附加值 ／194

建立标准规格的“抽象大桥” ／197

7．国际化的日本企业顺利的第二个五年计划 ／203

数码相机市场的灿烂前景 ／204

推进财政体制的改革 ／206

国际化历程——摆脱外汇波动的束缚 ／209

燃烧着出口热情的日本企业 ／210

海外市场的跃进 ／212

日元升值、贸易摩擦的痛苦 ／213

真正国际企业的蜕变 ／216

利用三极体制管理开发和财务 ／216

巨大的市场——对中国贸易的扩展 ／218

横向机构加强沟通 ／219

关键的2005年——改革第三阶段 ／220

强化独立研究开发力 ／220

通过挖掘现有产业开阔市场 ／222

目标“第三中间型企业” ／223

8．佳能改革的意义原点的回归 ／227

经营的操作系统和应用程序 ／229

连结现金流通经营 ／232

轻快、高效率回转的现金流通经营 ／232

解除子公司压迫的连结经营 ／235

用连结现金流通的观点去看待环境问题 ／237

自上而下和自下而上 ／239

在美国和中国的夹缝中 ／241

打破胜者必衰的定律 ／244

对佳能的追问 ／244

强化内部管理 ／245

现在是董事考核，那下一步呢？ ／247

日益尖锐的外部舆论 ／249

容易遭受日元升值影响的体制 ／251

永不停止的改革 ／252

附 录附录1 御手洗冨士夫采访录 ／257

附录2 佳能历程 ／273

后 记 ／288