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第一章 每一位员工都是主角2

一、阿米巴经营的诞生2

与七名同志一起开创的企业2

确立经营理念4

把变大的组织划小8

阿米巴经营的三个目的11

二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度12

需要的不是过去的数字，而是“现在的数字”12

判断基准：“作为人，何谓正确？”15

销售最大化、费用最小化16

依据原理原则诞生的分部门核算制度18

直接传递市场动向，迅疾对应20

三、目的之二：培养具有经营者意识的人才24

希望获得其同经营的伙伴24

四、目的之三：实现全员参与的经营化解劳资对立的“大家族主义”28

经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营者意识32

让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感35

第二章 经营需要哲学40

一、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算40

组织并非分得越小越好40

经常调整组织44

二、阿米巴之间的定价48

需要公平公正的判断48

三、领导人需要经营哲学51

利害对立破坏整个公司的道德，损害整体利益51

领导人应该成为公正的裁判55

不撒谎，不骗人，要正直57

哲学要在经营中具体活用59

要把有实力的人提拔为组织的领导者61

绩效主义和人的心理64

做成他人无法模仿的事业66

第三章 阿米巴的组织构建72

一、划分小集体，明确其职能72

首先有职能，然后依据职能构建组织72

打造每个人都具备使命感的组织74

细分组织的3个条件76

要让经营者看清经营实态78

选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们81

划分组织，拓展事业83

二、迅速应对市场变化的柔性组织现在就能战斗85

因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要87

三、支撑阿米巴经营的经营管理部门92

制定阿米巴经营正常运行的基础制度92

正确、迅速地反馈经营信息94

正确管理公司资产95

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制度98

一、提高全体员工的核算意识——分部门核算98

贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则98

现场可以活用的管理会计手法99

标准成本方式与阿米巴经营的区别101

从核算表看出阿米巴的实相104

凝聚所有阿米巴、所有员工的力量106

二、 “单位时间核算表”催生创意108

阿米巴中的核算管理108

销售部门、制造部门都是利润中心116

用金额表示目标和成果118

即时掌握各部门收支情况119

强化时间意识，提高工作效率120

用单位时间核算表来统一管理122

三、实践京瓷会计原则——对应的原则124

多重确认的原则125

完美主义的原则127

筋肉坚实的原则128

提升效益的原则129

现金本位的经营原则131

玻璃般透明的经营原则132

四、实绩管理的要点134

基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来134

公平公正、简单通俗135

用“实绩”和“余额”来掌握业务流程135

五、收入的计算方法138

计算阿米巴收入的三种形式138

六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理165

购入时点记录费用165

受益者负担166

劳务费处理168

把经费细分170

七、时间的计算方法——关注部门的总时间172

催生工作现场的紧张感和速度感172

第五章 打造激情燃烧的团队178

一、用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践178

制定年度计划178

通过设定目标来统一组织的方向179

按月度为单位进行核算管理181

二、支撑阿米巴经营的经营哲学189

定价即经营189

定价与降本联动190

应对市场变动，经营者的使命感必不可缺191

能力要用将来进行时193

追求事业的持续性195

销售与制造共同发展197

不断从事创造性的工作198

设定具体的目标200

把每个阿米巴都做强202

具备“公司整体”意识203

上级领导要站在前头，不能完全放权给下级205

三、培养领导人207

提高经营者意识的最佳体制207

通过会议发言，端正干部思想209

树立高目标，每天全力以赴210

拥有共同的事业目的和判断基准212

后记215