TSP培训开发团队2025|PDF|Epub|mobi|kindle电子书版本百度云盘下载

TSP培训开发团队PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第一部分 团队形成第1章 开发团队3

1.1 TSP概述3

1.2 为什么需要团队3

1.3 什么是团队4

1.4 团队的类型5

1.4.1 开发团队5

1.4.2 团队规模5

1.4.3 小型、大型和超大型团队6

1.5 自主型团队的本质6

1.5.1 成员感和归属感7

1.5.2 对共同目标的承诺7

1.5.3 过程和计划的自主权7

1.5.4 技能和纪律8

1.5.5 正直、诚实和谦恭的行为8

1.5.6 追求卓越8

1.6 团队领导和培训师角色8

1.7 培训工作量9

1.8 小结9

参考文献10

第2章 团队行为11

2.1 团队生命周期11

2.1.1 形成阶段11

2.1.2 风暴阶段12

2.1.3 规范阶段13

2.1.4 执行阶段13

2.1.5 培训建议13

2.2 小组类型14

2.2.1 工作小组14

2.2.2 过程小组15

2.2.3 战斗小组15

2.2.4 培训建议16

2.3 团队风格16

2.3.1 开放小组16

2.3.2 随机小组17

2.3.3 封闭小组17

2.3.4 同步小组18

2.4 团队失败的原因18

2.4.1 资源不足18

2.4.2 领导能力问题19

2.4.3 不可能实现的目标19

2.4.4 士气问题20

2.4.5 培训建议21

2.5 小结21

参考文献21

第3章 培训工作22

3.1 培训原则22

3.2 启动TSP团队23

3.3 培训团队成员24

3.4 培训经验丰富的团队25

3.4.1 使用已定义的过程25

3.4.2 建立基准25

3.5 培训团队领导25

3.5.1 新人25

3.5.2 培训新人26

3.5.3 设计师27

3.5.4 培训设计师27

3.5.5 懦弱的人27

3.5.6 培训懦弱的人员27

3.5.7 独断专行的人28

3.5.8 培训独断专行的人28

3.5.9 顽固分子29

3.5.10 培训顽固分子29

3.6 培训管理层29

3.7 小结30

参考文献30

第4章 组建团队31

4.1 团队成功的原因31

4.2 团队组建方法31

4.2.1 团队组建演习31

4.2.2 团队组建演习中的问题31

4.3 TSP团队组建策略32

4.4 启动过程如何组建团队32

4.5 置身其中34

4.5.1 提问，不要叙述35

4.5.2 沉默不语35

4.5.3 频繁检查约定36

4.5.4 感受无言的顾虑或分歧36

4.5.5 不要让任何人垄断讨论37

4.5.6 管理专家37

4.5.7 培训团队领导38

4.5.8 关注事实和数据39

4.5.9 不允许观察者出现39

4.6 小结40

第二部分 启动TSP团队第5章 启动准备43

5.1 启动项目时间43

5.2 团队范围43

5.2.1 承诺44

5.2.2 分配时机44

5.2.3 整合相关功能44

5.2.4 经验44

5.3 团队成员选择44

5.4 与准备相关的论题45

5.4.1 计划45

5.4.2 项目报告46

5.5 共同的准备问题48

5.6 启动准备步骤49

5.7 启动准备状态每周例会49

5.8 小结49

参考文献50

第6章 团队章程51

6.1 制定团队章程51

6.2 首次管理层会议51

6.3 以积极的态度启动52

6.4 问题和考虑事项52

6.4.1 缺少主管52

6.4.2 缺席会议53

6.4.3 人员未接受过培训53

6.5 小结53

第7章 团队目标55

7.1 目标是什么55

7.1.1 为什么说目标很重要55

7.1.2 团队为什么需要目标55

7.2 反馈的重要性56

7.3 目标优先权56

7.4 可以度量的目标57

7.5 目标度量的类型57

7.5.1 具体目标57

7.5.2 判断目标58

7.5.3 观点58

7.6 度量的问题58

7.7 目标的类型59

7.7.1 陈述性目标59

7.7.2 强制目标59

7.7.3 隐含目标60

7.7.4 内部目标60

7.8 TSP目标设定过程60

7.8.1 会议概述61

7.8.2 回顾管理层的陈述性目标61

7.8.3 隐含目标61

7.8.4 团队目标62

7.9 目标跟踪62

7.10 目标度量示例63

7.11 小结63

参考文献64

第8章 团队成员角色65

8.1 何为角色65

8.2 为什么需要角色65

8.2.1 满足人类需求66

8.2.2 处理迫切的团队任务66

8.2.3 加速团队组建过程66

8.3 选择团队角色66

8.4 TSP角色67

8.4.1 客户接口经理的职责67

8.4.2 设计经理的职责68

8.4.3 实现经理的职责68

8.4.4 测试经理的职责68

8.4.5 计划经理的职责69

8.4.6 过程经理的职责69

8.4.7 质量经理的职责70

8.4.8 支持经理的职责70

8.5 其他团队成员角色70

8.6 角色和团队规模71

8.7 培训角色管理者72

8.8 角色管理者的承诺72

8.9 小结73

参考文献73

第9章 团队计划74

9.1 TSP计划过程74

9.2 第3次启动会议74

9.3 产品的概念设计74

9.3.1 细节太多75

9.3.2 细节不充分75

9.4 团队策略75

9.4.1 粗略的规模估算76

9.4.2 选择开发策略76

9.5 待生产的产品77

9.6 开发过程77

9.6.1 组建单位自己的过程78

9.6.2 过程定义示例78

9.6.3 过程一致性78

9.7 过程和支持计划79

9.8 CCB成员资格79

9.9 启动会议文档79

9.10 小结79

参考文献80

第10章 整体计划81

10.1 第4次启动会议81

10.2 规模估算81

10.3 确定项目任务82

10.4 整体资源估算83

10.5 资源可用性83

10.6 生成和评估整体计划84

10.7 最优人员配置85

10.8 小结86

参考文献86

第11章 质量计划87

11.1 质量的重要性87

11.2 质量目标88

11.3 缺陷的成本89

11.3.1 Teradyne公司的经验89

11.3.2 测试所需要的时间89

11.3.3 维护成本91

11.4 度量软件的质量92

11.5 无缺陷比率92

11.6 制订质量计划93

11.6.1 估算注入的缺陷94

11.6.2 估算清除的缺陷94

11.6.3 制订质量计划95

11.7 小结95

参考文献96

第12章 详细计划97

12.1 团队计划要有多长远97

12.2 计划会有多详细97

12.3 计划怎样提高效率98

12.4 现在制订计划，还是以后制订98

12.5 均衡计划的需求99

12.6 TSP详细计划过程100

12.7 小结100

参考文献100

第13章 管理风险101

13.1 什么是风险101

13.2 风险管理的重要性101

13.3 风险管理的原则101

13.4 TSP风险管理过程102

13.5 风险识别102

13.6 风险评估103

13.7 风险评估过程103

13.8 分配风险103

13.9 风险缓解104

13.10 风险管理示例104

13.10.1 人员影响104

13.10.2 电力故障105

13.10.3 后期变更105

13.11 风险跟踪和管理105

13.12 小结105

参考文献106

第14章 管理层会议107

14.1 准备管理层会议107

14.2 递交项目计划108

14.3 候选计划109

14.4 风险109

14.5 结束会议109

14.6 提交建议109

14.6.1 没有任何值得惊讶的事109

14.6.2 提醒管理层要记得公开操作项110

14.6.3 快速转移话题110

14.6.4 使用平实的语言110

14.6.5 态度要明确111

14.6.6 管理层接受计划就停止111

14.6.7 确保团队了解管理层的需要111

14.6.8 大量备份111

14.7 小结111

第15章 启动后总结分析113

15.1 总结分析的态度113

15.1.1 总会有地方需要改进113

15.1.2 许多细微的变更113

15.1.3 用户拥有最好的改进思想114

15.1.4 让每个人都参与其中114

15.1.5 识别出所有的问题114

15.1.6 个性不能太强，不要有防备心理114

15.1.7 把人员问题变成过程问题115

15.2 总结分析过程115

15.2.1 会议介绍115

15.2.2 评审启动数据115

15.2.3 准备PIP115

15.2.4 启动评价116

15.2.5 启动会议文档116

15.3 总结分析培训策略116

15.4 小结116

第16章 重新启动团队项目118

16.1 何为重新启动119

16.2 为何要重新启动119

16.2.1 有限计划期120

16.2.2 完成周期120

16.2.3 项目变更120

16.2.4 团队变更120

16.3 何时重新启动121

16.3.1 重新启动会花费时间121

16.3.2 小变动121

16.3.3 “分析麻痹”121

16.4 如何重新启动122

16.5 重新启动过程123

16.6 修订质量计划125

16.7 重新制订质量计划的示例125

16.8 结束重新启动127

16.9 小结127

参考文献128

第三部分 TSP项目培训第17章 启动后培训130

17.1 启动新团队130

17.2 培训过程130

17.3 启动后短会131

17.4 团队每周例会131

17.5 每日例会132

17.6 每周状态报告132

17.7 培训审查133

17.8 培训个体133

17.9 培训角色管理者134

17.10 培训团队领导134

17.11 项目备忘录135

17.12 团队成员备忘录135

17.13 检查点评审136

17.14 培训计划137

17.15 小结138

参考文献138

第18章 维护计划139

18.1 计划类型139

18.1.1 基线计划139

18.1.2 团队计划140

18.1.3 详细计划140

18.1.4 整体计划140

18.1.5 质量计划140

18.2 计划动力学140

18.3 维护团队的计划141

18.4 工作量失衡示例141

18.5 面对现实142

18.6 何时更新计划143

18.7 更新个体计划143

18.7.1 每周任务时数143

18.7.2 任务生产率144

18.7.3 未计划任务的频率144

18.7.4 处理未计划的任务145

18.8 动态负载平衡145

18.9 诠释计划数据145

18.10 管理层报告147

18.11 小结148

参考文献148

第19章 管理质量149

19.1 质量管理的原则149

19.2 为什么要管理质量150

19.3 质量之旅150

19.4 开发人员的质量职责151

19.5 团队的质量职责151

19.6 质量管理方法153

19.6.1 计划评审153

19.6.2 设计方法153

19.6.3 设计评审方法154

19.6.4 审查预评审155

19.6.5 捕获-重新捕获缺陷估算155

19.6.6 预测收益156

19.6.7 质量简档和质量标准157

19.6.8 测试数据分析159

19.7 诠释质量数据159

19.8 报告质量数据161

19.9 缺陷报告事项164

19.10 小结165

参考文献165

第20章 项目总结分析166

20.1 总结分析的目的166

20.2 期望数据166

20.2.1 预测准确性166

20.2.2 质量绩效167

20.2.3 过程改进167

20.3 总结分析准备167

20.4 总结分析过程168

20.4.1 基线评价168

20.4.2 计划评价168

20.4.3 质量绩效168

20.4.4 计划数据168

20.4.5 过程评价168

20.4.6 利益相关者调查169

20.4.7 目标评价169

20.4.8 最终报告准备169

20.5 团队协作评估169

20.6 培训和领导力评估170

20.7 培训总结分析170

20.8 团队成员总结分析171

20.9 小结171

参考文献171

第四部分 TSP扩展第21章 团队差异175

21.1 工作观点175

21.1.1 互相依赖175

21.1.2 特殊化176

21.1.3 规模177

21.2 团队结构177

21.3 团队沟通178

21.4 职能型团队178

21.5 分布式团队179

21.5.1 与团队成员的沟通179

21.5.2 团队成员之间的沟通179

21.5.3 支持180

21.5.4 指导、评价和培训180

21.6 多重团队180

21.6.1 结构问题181

21.6.2 人员配备问题181

21.7 系统级别的团队181

21.8 培训准则182

21.9 小结182

参考文献183

第22章 职能型团队184

22.1 为什么需要职能型团队184

22.2 职能型团队策略184

22.3 为职能型团队启动做准备185

21.3.1 团队培训185

21.3.2 工作识别和分配185

21.3.3 概念设计186

21.3.4 数据准备186

22.4 树立目标186

22.4.1 多重目标187

22.4.2 模糊或人为的目标188

22.4.3 客户优先级188

22.4.4 目标定义189

22.5 启动职能型团队189

22.5.1 第1次启动会议189

22.5.2 第2次启动会议——目标189

22.5.3 第2次启动会议——角色190

22.5.4 第3次启动会议190

22.5.5 第4次启动会议191

22.5.6 第5次启动会议191

22.5.7 第6次启动会议192

22.5.8 第7次启动会议192

22.5.9 第8次启动会议192

22.5.10 第9次启动会议和PM192

22.6 培训职能型团队启动192

22.6.1 团队整合192

22.6.2 团队成员培训192

22.6.3 启动会议进度安排193

22.7 培训职能型团队193

22.7.1 职能型团队的跟踪193

22.7.2 职能型团队的状态报告193

22.7.3 职能型团队的任务优先级193

22.7.4 职能型团队的每周例会194

22.8 小结194

参考文献195

第23章 多重团队196

23.1 什么是多团队196

23.2 TSP多团队策略196

23.3 形成多团队197

23.4 TSPm启动准备过程198

23.5 启动多团队200

23.6 培训多团队启动202

23.7 启动分布式多团队203

23.8 培训多团队204

23.9 多团队跟踪和报告205

23.10 小结206

参考文献206

第24章 集成开发团队207

24.1 大规模团队的过程原则207

24.1.1 在各个层次上使用可靠的工程方法208

24.1.2 管理每日工作量的变更209

24.1.3 定义标准的报告度量209

24.1.4 鼓励团队级的决策制订209

24.1.5 强制实施架构纪律210

24.1.6 管理系统的突现特性210

24.1.7 实施量化质量管理210

24.2 项目启动团队211

24.3 项目管理的问题212

24.3.1 管理职责212

24.3.2 矩阵管理213

24.3.3 制订项目决策213

24.3.4 项目沟通214

24.4 项目启动和培训策略215

24.5 角色管理者团队216

24.6 项目监控和报告216

24.7 小结216

参考文献217

第五部分 维护TSP团队第25章 发展团队合作220

25.1 团队成员沟通220

25.1.1 广播和通知221

25.1.2 劝说221

25.1.3 协商221

25.1.4 倾听221

25.1.5 调节222

25.2 原则协商222

25.3 TSP沟通策略223

25.4 维持团队沟通223

25.4.1 分享公共的工作空间224

25.4.2 频繁召开团队例会224

25.4.3 关注于事实和数据224

25.4.4 把所有事情都拿出来讨论224

25.5 过程纪律225

25.5.1 纪律的重要性225

25.5.2 建立过程的纪律225

25.5.3 维持过程纪律226

25.5.4 团队的纪律职责226

25.6 小结226

参考文献227

第26章 培训道德228

26.1 培训师的职责228

26.2 培训承诺229

26.2.1 棘手的管理层229

26.2.2 处理管理层的问题229

26.2.3 棘手的团队领导230

26.2.4 棘手的团队成员230

26.2.5 毫无希望的项目231

26.3 处理团队和个体数据231

26.3.1 数据收集的成本231

26.3.2 管理层评审数据232

26.3.3 团队成员的个人数据232

26.4 人员度量233

26.4.1 正确地使用数据233

26.4.2 数据误用233

26.4.3 度量限制234

26.5 与管理层相关的事务234

26.6 处理棘手的团队成员235

26.7 小结235

参考文献235

第27章 培训团队236

27.1 单位内的培训236

27.2 为什么要使用培训团队236

27.3 组建培训团队237

27.4 启动培训团队237

27.4.1 资源承诺238

27.4.2 备选计划238

27.4.3 最小进度238

27.5 管理和跟踪培训团队239

27.6 对培训团队进行培训239

27.7 参加培训团队240

27.8 小结240

第28章 成为团队培训师241

28.1 培养理解和动机241

28.2 组建培训团队242

28.3 成功是无形的242

28.4 向管理层报告243

28.5 自我培训244

28.6 小结246

索引248