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第一部分 用绩效促进企业成长3

第一章 绩效到底是什么3

动物选美3

角度不同，对绩效的看法不一样4

是最终的成果吗6

是对付出的褒奖吗8

是体现了员工的能力和态度吗9

是感觉，或是关系10

绩效可以是所有的事情12

第二章 绩效能给你带来什么好处16

更合理的报酬16

更快的进步17

清楚自己到什么程度了18

第三章 如何找到正确的考核方法23

谁也别想偷懒23

绩效评价方法有哪些25

组织考核模式27

老板凭感觉，红包越包越多29

标准模糊，谁都拿不准31

绝对考核，扼杀创新32

指标数字化，想说爱你不容易35

强行排序法与末位淘汰法38

这才是我们真正需要的绩效考评方法43

第四章 目标管理——可以层层负责到位46

白兔得到马拉松冠军的秘密46

为什么经常满足不了订单47

以成败论英雄是目标管理吗51

把目标和过程放在一起考核是目标管理吗53

关键绩效指标（KPI）体系是目标管理吗54

只对结果考核是目标管理吗56

目标管理练习，谁该签这个字58

目标与权责范围61

第五章 短板管理——快速提高业绩69

蜈蚣为什么跑不起来69

找到工作中的短板71

顾此失彼的分销渠道改造73

不断寻找，不断解决75

是短板就要进行管理吗79

“鸟粪”问题的本质83

第六章 分清职责——才能共同负责91

三只老鼠偷油吃91

井水不犯河水93

推脱责任的例会94

重建流程，分清责任96

指标的分解100

分不开的责任103

员工离职率应该由谁负责104

轮流负责，谁也别想跑106

到底什么是共同负责109

第七章 态度评价——让员工们都愿意往前走一步114

老鹰、猎狗、马这个狩猎团队怎么了114

量化考评的困惑117

大企业病是这样产生的117

管它呢，反正有人负责119

考核不可能全部量化121

重新激发主动性127

第八章 主基二元法——既要出色又要完美131

谁更适合做龙宫的接班人131

临门一脚的价值133

安全出问题怎么办135

突出，有个性就是好吗137

完美就是好吗138

怎样才算表现出色139

将出色与完美结合起来141

既要产量，也要安全148

第九章 战略发展——需要引进战略绩效测评151

让鸬鹚长期抓大鱼的诀窍151

路为什么越走越窄153

怎么评价子公司155

员工为什么对公司不忠诚157

保持公司战略发展——战略绩效管理159

第十章 平衡计分卡——一个部门都不能少170

聪明的狼王170

人力资源能用平衡计分卡吗171

总经理办公室的绩效问题173

财务部的平衡计分卡174

个人的平衡计分卡175

部门平衡计分卡应该是怎样的177

部门与企业平衡计分卡的关联180

岗位平衡计分卡181

贯通平衡计分卡185

第十一章 绩效与薪酬——确保有效激励189

给猎狗分骨头的最佳方案189

企业一般的薪酬规律191

程序员为什么不认同公司192

考核与薪酬多长时间挂一次钩194

为什么绩效工资的作用失效了195

按什么原则发工资更有效196

绩效与薪酬的不完全关联199

薪酬的其余问题200

确保薪酬与绩效相配合201

第十二章 整体绩效管理——让每个员工都跑起来206

绩效论坛的回顾206

专题讨论的作用208

我们的创新209

企业整体绩效管理的复杂性210

整体绩效管理体系213

整体绩效管理通用程序218

对考评要求的回复219

第二部分 外三篇227

第一章 理解绩效排名227

到底要不要做绩效排名227

如何排名232

谁和谁排名235

第二章 绩效排名存在的问题239

你好我好大家好——轮流坐庄怎么办239

干得好反而评分少——排名的平衡问题242

先打分，还是先排名——按事实还是按感觉来评价245

第三章 绩效合约255

考核标准怎么制订255

标准少就可以了吗260

什么是KPI263