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简介1

第一章 竞争的衰亡1

对生态学与商业现状的威胁2

对领导商业进化的展望3

理解变化的结构4

共同进化：一起工作，创造未来5

新的方法在扩展，行业界线在消失7

指导行动的新逻辑9

向用新方法投资的公司学习11

商业领导的特殊任务：创建志同道合的共同体12

新的商业生态学14

第二章 生态学的隐喻15

对商业和生态系统的新透视17

“信息空间”的独特之处是什么？21

在信息空间中制定战略22

不断扩展的地盘——诸多生态系统之家26

美国申报电话公司和商业生态系统28

你为哪些生态系统作贡献？34

第三章 领导商业生态系统36

制定战略应着眼于创建新的微观经济和财富37

价值和影响成为衡量领导的尺度39

管理方式必须日日更新42

生态系统战略的前提43

实力和竞争力来自共同体45

在商业生态系统中的竞争优势47

你不能独自行动49

多维运动创造竞争优势50

第四章 商业生态系统的阶段53

创造性地联结商业诸要素，建立新的价值54

总经理的角色：创造有协作能力的秩序55

关于共同进化时代和阶段的思考56

第一阶段：开拓生态系统57

第二阶段：生态系统的扩展60

第三阶段：对生态系统的领导62

第四阶段：自我更新或死亡66

第五章 汽车与共同进化；行动的阶段71

共同进化时代的多样性71

商业共同进化的案例研究73

第一阶段：从无马马车到有发动机的汽车73

第二阶段：大规模扩展工业生态系统74

第三阶段和长时间的停滞76

日本出现了不同的生态系统77

回到美国汽车生态系统的第四阶段78

一个新的、快速发展的周期79

开放的第三阶段：标准化经济80

领导开放生态系统的三个战略81

“绿色”超级轿车会摧毁底特律汽车城吗？84

短暂的稳定86

第六章 第一阶段：机会的范围89

从恰当的试验到直接学习90

梦想家俱乐部92

典型案例：星光的远见95

星光计划的纲要97

开始行动98

在索马里的大地上98

创造性地解决问题99

开始前进101

准备扩展102

选择有助于学习的顾客群体103

在他人看到危险的地方看到机会103

从有自然边界的市场中开始105

提供可以扩展与改进的早期产品107

在可以最终形成规模的商业进程中投资108

建立一个可以创造联盟的组织形式109

利用所有权和其他承担风险的形式，加强与关键支持者的联系111

竭尽所能，使自己同规范社会价值及政府政策的势力形成共生关系112

观察未来，预见所需115

第七章 第二阶段：革命的传播120

促进商业生态系统的多样化121

设计令人注目的、可升级的、具有新价值的蓝图122

采取一系列行动，扩展生态系统124

控制生态系统的扩展速度125

创建新的生态系统，改变生活128

完成总的产品、工艺及组织结构129

哪些组织对产品结构的关键元素负责130

哪些组织控制主要的商业过程131

生态系统领导意味着创建参与的框架132

恰如其分地利用前辈的生态系统134

扩展生态系统时要考虑你自己的处境137

第八章 第二阶段（续）：保卫革命141

生态系统之间竞争的危险142

引以为戒的故事144

成功扩展的故事146

离开繁华的商业街149

克玛特和沃尔-玛特来了149

清除杂草151

学会遥控管理152

把第二阶段的优势变成第三阶段成功的基础154

成绩卡156

考虑整个系统的力量158

在你的商业中应用建立边界的方法159

沃尔-玛特后记162

第九章 第三阶段：红色女王效应165

第三阶段：生态系统内部竞争的爆发166

第三阶段的不同角色167

共同体繁荣的时代，但是大部分参与者的利润在减少170

赢家与输家173

开拓一条创新之路176

重要性：提高最终顾客对你的价值认同178

在生态系统的产品、过程和组织内部建立嵌入179

开展持久的运动，加强重要性和嵌入180

通过生态系统的透镜：英特尔的挑战182

创建持久运动：英特尔的反应188

对未来竞争的想象194

无处不在的英特尔197

第十章 第四阶段：新生或死亡199

最后的挑战200

危机中的保健——一种机会环境204

创建行动的基础206

纵览风景208

“有偿服务”——美国保健业所建立的生态系统209

新生态系统形成的三种方法211

开发有效信息220

对需要转变的商业生态系统施加影响229

第十一章 个人观点231

发展个人生态系统234

把商业生态系统纳入更宽广的范围237