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中国企业家应该具备的新思维：认清事物本质，从危机中寻找转机1

LG：十年蜕变13

一、LG简介13

二、LG集团的改革15

三、改革举措一：强强联合，共谋双盈16

四、改革举措二：重在研发，力求技术领先20

五、改革举措三：以崭新形象定位开拓市场23

1．建立品牌23

2．重视产品设计24

3．积极开拓市场25

1．LG电子的基石28

六、改革举措四：确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略28

2．开拓数码显示和手机业务31

七、LG的策划部署34

1．“六标准差”树立高端企业形象34

2．“明日之星”策略40

现代汽车：向世界第五大汽车制造商进军49

一、现代汽车的两个时代49

二、郑世永时代：功劳及过失49

1．郑世永的功劳49

2．郑世永的过失56

1．企业策略一：提高质量62

三、郑梦九时代：高速增长的企业策略62

2．企业策略二：加强技术69

3．企业策略三：业务整合75

4．企业策略四：销售策略82

四、现代汽车的近年发展87

专业集成电路龙头企业台积电：成功与挑战95

一、台积电简介95

1．台积电的主要业务95

二、集成电路产业结构的变化及其发展历程96

1．何谓集成电路？96

2．垂直整合和垂直分工97

3．世界半导体工业的发展进程99

4．为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆？101

5．台湾半导体工业的发展进程102

三、台积电的业务策略与成功因素103

1．业务策略103

2．台积电的成功因素109

四、台积电的外在威胁112

1．宏观市场112

2．微观市场114

3．整合组件制造（IDM）公司的优势117

4．晶圆代工市场垄断格局受到挑战118

1．退货及折让的增加119

五、台积电的内部问题119

2．供货商集中120

3．外资机构投资高占62％120

4．跨境投资受限制121

5．知识产权官司只是赢了面子121

6．缺乏市场品牌122

六、台积电应收账款分析123

七、总结126

索尼集团倒下之迷：企业文化的无形之手129

一、索尼的背景129

1．索尼的创建131

二、索尼里程碑：创建、成功、不济131

2．索尼的成功期132

3．索尼的不济期134

三、索尼成功元素不再有效的原因137

四、索尼倒下的原因一：索尼企业文化138

1．企业文化之一：人治文化138

2．企业文化之二：架构139

五、索尼倒下的原因二：弃帅保车140

1．出井伸之的构想141

2．失去发展机会141

3．失去根据地144

1．开发的产品未能迎合市场需求145

六、索尼倒下的原因三：产品管理失当145

2．比对手慢半拍147

七、索尼倒下的原因四：顾此失彼149

1．业务间的冲突149

2．发展偏离核心，降低被投资的价值151

八、索尼倒下的原因五：成本控制不宜152

九、第一次改革——“革新60”154

1．重整电子业务155

2．重整娱乐和财政业务155

3．降低业务成本156

4．终身雇用制的阻力156

5．派系斗争157

十、解决核心问题——企业文化159

出井伸之的终极策略159

十一、索尼如何再改革161

1．霍华德·斯金格小档案——为何选择他？162

2．霍华德·斯金格的改革——事前准备162

3．霍华德·斯金格的改革——针对的问题163

4．霍华德·斯金格的改革——百日维新？163

5．霍华德·斯金格实际上做了什么？164

十二、小结—霍华德·斯金格的改革165

十四、前瞻166

2．力度适中166

1．方向正确166

十三、评价霍华德·斯金格的改革166

1．核心电子业务167

2．半导体业务167

3．游戏业务167

4．霍华德·斯金格的改革——降温中？167

十五、总结168

日产汽车集团：起死回生的神话171

概述171

一、日本民族文化与日产成败的关系172

1．大和民族的文化特质173

2．日产的发展流程：成也文化，败也文化174

二、日产的衰败（1999年前）175

1．财务管理不善176

2．业务成本高昂179

3．非核心资产过多181

4．产品开发迟滞182

5．产能资源过剩184

6．管理能力不足189

7．日产的转折点191

三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合191

1．戈恩小档案191

2．日法文化的不同193

四、日产的改革194

1．跨部门小组194

2．戈恩与日本传统企业文化196

五、日产的复兴196

1．增强内部管理能力197

2．提升财务管理能力198

3．大幅降低采购成本198

4．出售非核心资产203

5．增强产品开发能力205

6．提升产能利用率207

六、复兴后的日产213

七、总结215

三菱：财阀式架构219

一、三菱集团的历史219

1．概述219

2．三菱集团的发展史219

3．为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团？220

4．三菱集团现在的表现222

二、三菱集团股权互控的问题226

1．个别业务不能有效制定政策227

2．未能得到集团资金优惠228

3．拖累集团个别业务发展230

三、三菱为何解决不了架构问题？232

1．内在因素233

2．外在因素235

四、个案1——三菱电机237

1．改革背景237

2．改革分析240

五、个案2——三菱汽车247

1．改革背景247

2．改革分析250

六、个案3——三菱重工258

1．改革背景258

2．改革分析259

七、总结270

佳能：十年腾飞273

一、佳能的背景273

1．佳能的起源273

2．佳能的现状274

二、佳能击败施乐的案例275

1．施乐何许人275

2．佳能的进入276

3．技术策略276

4．市场策略277

1．背景278

三、佳能出现的问题278

2．不求利润，只重销售额280

3．业务分散，并出现亏损281

4．年功序列制281

5．终身雇用制284

6．过往CEO以和为贵，因循守旧，没有能力改革285

四、新社长简介285

五、御手洗富士夫提出的方案287

1．方案一：撤出与巩固——砍伐赔钱的产业（1996-1999年）287

2．方案二：生产线的改革292

3．方案三：技术和产品的全面整合300

4．方案四：开拓高端产品市场302

5．方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计（2000年－现在）309

六、终身雇用制对佳能的影响311

1．终身雇用制的起源311

2．终身雇用制的前提312

3．终身雇用制的特点313

4．终身雇用制的优点313

5．终身雇用制面临的挑战314

6．终身雇用制的破灭315

7．佳能的“终身雇用制”317

七、总结与展望318