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系统领导者的典范1

第一章 现况的省思1

一、切莫愈瞒愈深3

1．谁才是真正的赢家4

2．关键：教育与引导6

3．没有创新难免被淘汰出局8

二、美国和日本的差异10

1．问题出在哪里11

2．转型的迟滞12

3．政府能做什么13

三、为何问题从未被察觉15

1．品质的几个面貌16

2．品质的界定19

3．了解消费者的需要与期望20

四、特殊原因与共同原因21

五、特殊原因与系统目标24

六、各自为政的后果27

七、作业员各就各位29

八、红珠实验31

九、实验差异33

十、鼓励与施压35

十一、检讨再反思37

十二、计算结果的启示38

十三、理性预测的偏差39

十四、真相大白43

十五、结论45

第二章 摆脱现代管理的束缚47

一、现代管理弊病分析49

1．现行作法：只强调效益却没有管理理论49

2．较佳作法：具体管理理论50

3．最佳选择：发挥系统作用50

二、排序的负面影响51

三、废除考绩制度52

四、目标与流程56

五、远离配额57

六、从系统中找问题58

七、巧合与因果不能混为一谈60

八、常识的误用61

九、以薪资取代佣金62

十、达成目标要有方法64

十一、管制上难以超越65

十二、数字化目标导致扭曲65

第三章 提高工作效率新观念69

一、重视服务业71

二、提高服务业的品质73

三、服务业与制造业的关系比较76

四、如何重塑与顾客的形象80

五、实施公平导向与效率导向85

六、行业绩效的研究建议86

1．研究医院绩效的建议86

2．航空公司绩效的研究建议88

3．旅馆绩效后的研究建议90

4．实例与建议92

七、绩效的改善105

第四章 挖掘工作的丰富内涵109

一、贯彻一致的目的111

二、目标、预言、人生事实和流程能力113

1．目标113

2．预言114

3．人生事实114

4．流程能力114

三、创造共同的远景115

1．目的、远景和使命115

2．价值观的发展过程116

四、团队、目的与系统118

五、工作的重要性说明119

六、系统内部竞争的危害120

七、双赢才是目的123

八、如何评估各部门？125

九、蒙混过关，其害无穷126

十、放眼未来130

十一、统一标准的重要性131

十二、随机检定，节省时效133

第五章 领导能力的提升143

一、渊博的知识体系145

1．系统146

2．变异147

3．知识理论150

4．心理学155

二、领导风格的确立156

三、成功领导者的作风158

四、让互动成为正值161

五、责任分散的弊病162

六、培养系统与双赢的观念165

第六章 让品质可久可远169

一、建立恒久目标，改善产品和服务171

1．创新172

2．研究与教育是投资的前提173

3．持续改善产品与服务173

二、采用新观念174

三、品质的提升才是关键176

四、不要以价格为采购的单一标准177

1．采购人员与供应商177

3．好品质与好价格178

五、改善胜于防堵180

六、训练实效182

七、实施领导184

八、去除恐惧186

九、协调部门关系189

1．团队合作出佳绩189

2．稳定流程190

十、配额目标与品质191

十一、员工心声，品质改善的灵魂193

十二、加强教育适应新发展195

十三、采取行动，完成转型197

十四、众志成诚全力推进199

十五、七项致命的恶疾与若干障碍201

1．缺乏恒久目标201

2．重视短程利润202

3．实施绩效评鉴来评定考绩或年度考核203

4．高层管理人员流动频繁205

5．只知道“数钞票”206

8．各种障碍207

7．由意外事故引起的诉讼费用过高207

6．医疗开支过高207

第七章 来自变异的教训211

一、一般变异和特殊变异213

二、七种工具图表214

1．因果图215

2．流程图219

3．帕雷多图222

4．趋势图224

5．直方图226

6．分布图227

7．管制图228

三、统计管理232

四、人是系统一部分，他们需要帮助234

五、找准问题的症结所在236

六、稳定的优点237

七、把握管理重点238

八、错误的源头240

九、内在动机与外在动机244

十、矫枉过正的奖励方式245

十一、金钱并非是最好的回报247

十二、真心感谢的价值248

十三、管制系统的误解250

第八章 正本清源 永续经营259

一、戴明研讨会261

1．品质与管理261

2．引导“终极客户”264

3．消费者至上265

4．人类因梦想而伟大266

5．理清思路明确目标268

二、如何领导系统269

三、全面品质管制——角逐“戴明奖”281

1．疯狂追逐的奖项282

2．TQC与QFD283

3．入围即荣耀285

4．戴明奖的审核范围286

四、治标先治本294

1．紧急救援毛絮部295

2．便民为先296

3．管理者的首思297

4．成立推行委员会298

5．刀痕专案299

6．及时处理，物有所值301

7．参会员工的感受303

8．压力变为活力304

五、如何才能在业界立足305

1．信徒高挂品质旗帜306

2．对于列队补位307

3．AT AT的圣经308

4．水面下的管理310

5．柯里慕道311

6．鳕鱼岬初次研讨312

7．随机瑕疵与品质成本313

8．大绿墙，撤除藩篱315

9．旅程缩减316

10．强化品管理念317

11．改善作业318

12．更改厂房格局320

13．消除语言障碍321

14．评等制度的争议322

15．薪资等级伤脑筋323

16．提出方案325

17．新制度的效应326

第九章 实施戴明管理哲学的典范327

一、品质圆桌会议——费城地区卓越协会329

1．高德女士与费城商会330

2．让冰雪消融331

3．追求卓越，初战告捷332

4．排课邀名师333

5．三人小组深入探讨335

6．推出及时训练方案336

7．“品质圆桌”有新意337

8．经理人准则339

9．年终成果检讨340

二、供需双向的合作——汉伟电脑342

1．稻草人老板343

2．全体动员，广泛实施344

3．文化大改造346

4．新旧文化的差异347

5．走出价格采购的误区349

6．好品质，产生高效益351

7．精益求精稳定供应商352

8．买卖一家人，双双共赢利353

三、拆除藩篱全速前进——福特公司密西根厂355

1．初识戴明博士356

2．变异愈小，品质愈好358

3．选出专人司品管359

4．使命、价值、原则361

5．改良评鉴制度363

6．星火燎原365

7．品质挂帅新车种367

8．圆形的组织架构368

9．反复磋商定方案369

10．重视细节，体贴入微371

11．集思广益，顾客至上373

12．温莎出口供应中心——纸上作业站374

13．“叛变”成因376

14．训练后勤人员378

15．找准问题症结380

16．一举多得382

17．临危受命的林克雷特383

18．改善稽核系统384

19．改善装卸制程386

20．电脑症结387

21．重新定位经理人388

22．弹性进退，劳资皆欢喜390

23．交出大权放轻松391

24．脱胎换骨的旧人393

四、重振区域经济——GOAL394

1．劳伦斯市新官上任395

2．上场前先见习397

3．森林里的会议398

4．区域经济的智囊团399

五、一步步演化为戴明的公司——珍布雷治公司401

1．曙光乍现见生机403

2．转变前的准备404

3．华盛顿州首晤戴明405

4．勾勒远景目标407

5．非常作法示决心408

6．恪守诺言稳人心409

7．培养迷你专家410

8．全面实施，成效显著411

9．汉伟团队来访412

10．镀铜与钻孔问题413

11．化繁为简的团队414

12．其他团队416

13．百花齐放417

14．主管也有话要说418

六、彻底转型——MEC420

1．史塔聂克其人421

2．霍利山的女强人423

3．组织专案团队425

4．统计技术团队427

5．团队大爆炸429

6．《欢乐MEC》刊物430

7．批评促进改善432

8．热烈争论，大胆发言434

9．渐入佳境435

10．成果总检讨436

11．开诚吐真言437

12．突破困难表决心438

13．感人的问候439

七、狂热信徒——金宝汤品440

1．茅塞顿开模范行441

2．努力求新443

3．接受戴明法洗礼445

4．吝啬老板投资品管447

5．学以致用，快马加鞭448

参考书目451