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导言 真实世界里的决策1

成为一个决策高手3

没有时间5

决策辅导的基础5

结构简介7

制胜决策力13

第1章 确定路线13

流程VS结果15

良好的决策流程17

你将时间花在了什么地方19

决定怎样做决策21

百事可乐调整了关键的问题22

第一阶段 确定决策框架31

第2章 框架的巨大影响31

采用框架视角33

哪些是我们所没有看到的37

衡量标准是什么39

框架根植于经历40

了解自己和他人的框架41

你经常使用什么样的类比45

关键在于框架的确定47

“力求简单，但不能过于简单”50

第3章 打造制胜框架51

第2步：评估契合度52

第3步：发现或打造最合适的框架57

调整其他人的框架61

为新形势创造一个新框架64

运用稳健性测试67

像兔子那样思考：框架校准的技巧69

培养对框架的情感71

插说A 改进备选项73

增加你的备选项74

寻找更为灵活的备选项78

第二阶段 收集情报87

第4章 避免歪曲和偏见87

过分乐观的隐性成本88

估判你的知识范围90

工作中的过度自信93

投资中的过度自信94

过度自信是否有积极作用95

看看你相信什么96

虚假效率的隐性成本101

眼见为实102

避免“获得性偏见”104

你是否被“锚定”了107

未雨绸缪112

第5章 不确定形势下的情报收集114

确定你对情况的了解程度117

精确校准118

发现隐匿的未来问题121

正反面比较：全面视角123

前瞻性事后分析：“回到未来”123

错误树：导致问题的各种原因125

情景规划：通向未来之路128

组织背景下的情景133

知道什么时候可以停下来135

插说B 决策辅助技术137

基础技术138

我们的预测140

第三阶段 下结论145

第6章 选择：选择技巧之金字塔145

第1个层次：凭直觉147

第2个层次：用“经验法则”做捷径149

第3个层次：仔细权衡154

自举：建立专家判断模型158

构思一个客观的评估方法160

将模型与人相结合161

第4个层次：将价值观纳入模型之中162

不同的方法，不同的结果163

选择决策工具165

提升组织决策的质量167

严格地选择适当的决策方法171

第7章 管理群体决策172

群体需要一个良好的决策流程173

过早达成一致的诱惑176

冲突为什么重要177

与多数人达成一致的“拉力”179

克服群体思考180

怎样鼓励不同意见182

创造建设性的冲突185

无法“坐到一起”188

减少两极化差异，帮助群体“坐在一起”188

什么时候该停止争取共识194

确定群体框架和收集情报方面的挑战195

在管理不善的群体中生存197

最大限度地发挥群体智慧199

插说C 执行选定的备选项200

监测行为和反应201

实施备选项204

什么时候中途停下来205

一边执行一边学习206

第四阶段 从经验中学习209

第8章 个人面临的学习挑战209

经验是必然产生的，而学习不是210

为什么人们不学习211

找不到，就没法修理214

含混不清的反馈：扭曲而含混218

虚幻的控制感219

自圆其说221

“我早就知道”223

确保学习的系统性226

克服学习的内心障碍228

第9章 在组织里学习230

了解决策的实施结果232

警惕自我实现的预言234

实验法：设计反馈235

统计“实验”237

“虚拟”实验：加速反馈237

学习型组织239

培养一种学习型文化241

向他人学习243

传递知识244

从过去的经验中学习245

“错误”VS“学习上的投资”247

不要等待顶层管理者采取措施250

第10章 融会贯通：RealHome.com的决策253

初步评估256

RealHome.com——专注于框架的确定258

调整后的首席运营官框架260

RealHome.com——寻找正确的人选263

找到理想的备选项264

收集情报265

RealHome.com——筛选首席运营官271

RealHome.com——从经验中学习274

结语 从学习过渡到行动278

该你上场了278

注意：前面仍有错觉280

附录A 决策审查282

审查你的决策282

附录B 和组织有关的决策挑战285