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第1章 什么是战略及其为什么重要2

1.1 什么是战略2

1.1.1 识别一个公司的战略4

1.1.2 战略以及对于竞争优势的追求4

1.1.3 战略部分是主动性的，部分是反应性的6

1.1.4 战略与伦理：通过道德审查检验8

1.2 公司战略和商业模式之间的联系9

1.3 什么使得一个战略得以成功11

1.4 为什么制定和实施战略如此重要11

好的战略制定＋好的战略执行＝好的管理12

本章要点13

练习13

第2章 战略制定和实施的管理过程14

2.1 制定和执行战略的过程包括哪些阶段14

2.2 制定战略愿景：战略制定和执行过程的第一阶段15

2.2.1 将愿景与公司价值观相联系20

2.2.2 传达战略愿景20

2.3 确立目标：战略制定和执行过程的第二阶段23

2.3.1 设立哪种目标：平衡记分卡的需要23

2.4 战略制定：战略制定和执行过程的第三阶段28

2.4.1 战略制定金字塔30

2.4.2 战略制定工作的统一32

2.4.3 将战略愿景、目标和战略合并成战略计划32

2.5 执行战略：战略制定和执行过程的第四阶段33

2.6 评估绩效并进行调整：战略制定和执行过程的第五阶段34

2.7 董事会在战略制定和执行过程中的作用34

本章要点35

练习36

第3章 分析公司的外部环境38

3.1 公司外部环境的战略相关因素38

3.2 从战略上考虑公司所处行业及其竞争环境39

3.3 问题1：公司所处行业最主要的经济特征是什么39

3.4 问题2：行业成员面临的竞争力有哪些41

3.4.1 卖方竞争厂商之间的角逐42

3.4.2 作为潜在进入者的新竞争对手46

3.4.3 来自替代品的竞争压力48

3.4.4 来自供应商的竞价能力和供应商—销售商合作关系方面的竞争压力50

3.4.5 来自于买方的讨价还价能力和卖方—买方之间的合作关系的竞争压力53

3.4.6 判断五种竞争力量的综合力量是否能提高利润55

3.5 问题3：哪些因素导致行业竞争结构发生变化？它们将会产生什么影响56

3.5.1 驱动因素的概念57

3.5.2 识别一个行业的驱动因素57

3.5.3 评估驱动力的影响61

3.5.4 驱动因素与战略之间的关系62

3.6 问题4：行业中竞争对手的市场地位如何？谁是竞争地位最强的，谁不是最强的62

3.6.1 利用战略群体图来评价主要竞争厂商的竞争地位62

3.6.2 战略群体图可以提供哪些信息64

3.7 问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么65

3.7.1 识别竞争对手的战略及其资源优势和劣势65

3.7.2 预测竞争对手的下一轮行动66

3.8 问题6：未来竞争成功的关键因素是什么67

3.9 问题7：行业的前景是否呈现有吸引力的机会69

本章要点70

练习72

第4章 评价公司的资源和竞争能力74

4.1 问题1：公司目前所采用的战略的运行效果如何74

4.2 问题2：公司所拥有的资源优势和劣势及其所面临的外部机会和威胁是什么75

4.2.1 识别公司的资源优势和竞争能力76

4.2.2 识别公司的资源劣势和竞争缺陷79

4.2.3 识别公司所面临的市场机会81

4.2.4 识别危及公司未来赢利能力的威胁81

4.2.5 SWOT分析的真正价值81

4.3 问题3：公司的价格和成本是否具有竞争力83

4.3.1 公司价值链的概念84

4.3.2 竞争厂商之间的价值链为什么会有差异85

4.3.3 行业整体的价值链系统86

4.3.4 为战略成本分析收集数据87

4.3.5 关键活动成本的标杆学习89

4.3.6 改变成本劣势的战略选择91

4.3.7 从高绩效的价值链到竞争优势92

4.4 问题4：公司的竞争地位有多强大93

4.5 问题5：哪些战略问题值得管理者优先考虑96

本章要点96

练习97

第5章 五种竞争战略100

5.1 五种基本竞争战略100

5.2 低成本供应商战略101

5.2.1 取得成本优势的途径102

5.2.2 成功获得低成本领导地位的关键因素107

5.2.3 什么情况下低成本供应商战略最有效108

5.2.4 低成本供应商战略的陷阱109

5.3 差别化战略109

5.3.1 差别化主题的类型110

5.3.2 在价值链的什么地方创造差别化属性111

5.3.3 获得以差别化为基础的竞争优势111

5.3.4 感知价值的重要性112

5.3.5 控制差别化的成本112

5.3.6 什么情况下差别化战略最有效113

5.3.7 差别化战略的陷阱113

5.4 最优成本供应商战略114

最优成本供应商战略所面临的最大的风险115

5.5 聚焦（或利基市场）战略115

5.5.1 低成本聚焦战略116

5.5.2 差别化聚焦战略117

5.5.3 聚焦何时具有吸引力118

5.5.4 聚焦战略的风险118

5.6 五种竞争战略的对比：总结119

本章要点120

练习121

第6章 竞争战略之外：其他重要的战略选择123

6.1 战略联盟和合作伙伴关系123

6.1.1 应用日益普遍的联盟124

6.1.2 战略联盟为什么会有优势，这种优势如何形成125

6.1.3 与国外公司建立的联盟与合作伙伴关系126

6.1.4 为什么许多联盟不稳定或者以解体而告终127

6.1.5 过度依赖联盟和合作伙伴关系的战略危险性127

6.2 兼并与收购战略127

6.3 纵向一体化战略：应用到行业价值链的更多阶段131

6.3.1 纵向一体化的战略优势131

6.3.2 纵向一体化的战略劣势132

6.4 业务分类与外包战略：使业务范围更窄133

6.4.1 外包的优势134

6.4.2 外包的陷阱136

6.5 利用进攻性战略来获得竞争优势136

6.5.1 进攻性战略的基本类型137

6.5.2 选择进攻对象140

6.5.3 选择进攻的基础140

6.6 运用防御性战略来捍卫公司的地位141

6.6.1 阻止挑战者可能的行动141

6.6.2 向挑战者表明很有可能采取报复性行为141

6.7 应用互联网作为分销渠道的战略142

6.7.1 仅仅利用互联网来传递产品信息142

6.7.2 互联网作为次要的分销渠道143

6.7.3 “砖头加鼠标”战略：富有吸引力的“中间道路”143

6.7.4 网络公司采用的战略145

6.8 选择合适的职能战略147

6.9 首先行动者的优势和劣势148

本章要点150

练习152

第7章 在国外市场中竞争154

7.1 公司为什么要向国外市场拓展154

国际竞争和全球竞争的区别154

7.2 文化、人口组成和市场条件等因素的跨国差异155

7.2.1 地区性优势的潜力156

7.2.2 不利的汇率波动带来的风险156

7.2.3 东道国政府的政策157

7.3 跨国竞争与全球竞争157

7.4 进入国外市场并参与国外市场竞争的战略选择159

7.4.1 出口战略159

7.4.2 许可证战略160

7.4.3 特许权战略160

7.4.4 跨国战略还是全球战略160

7.5 在国外市场中寻求竞争优势163

7.5.1 利用地区优势164

7.5.2 通过国家之间的能力转移建立竞争优势165

7.5.3 协调国家之间的活动以获得竞争优势166

7.6 利润保护所、跨市场补贴和全球战略进攻167

7.6.1 利用跨市场补贴发起战略进攻168

7.6.2 全球战略进攻168

7.7 与国外合作者的战略联盟和合资169

7.7.1 与国外合作者结成战略联盟的风险169

7.7.2 充分利用与国外合作者的战略联盟172

7.8 在新兴的国际市场竞争172

7.8.1 战略含义173

7.8.2 当地公司在新兴市场上的战略174

本章要点176

练习177

第8章 使战略与具体的行业和公司形势匹配179

8.1 在新兴行业中的竞争战略179

8.1.1 在新兴行业中竞争遇到的挑战179

8.1.2 在新兴行业中竞争的战略途径180

8.2 在动荡的、高速发展的市场上竞争的战略181

8.2.1 应对快速变革的战略姿态182

8.2.2 快速变化的市场中的战略行动183

8.3 在正在成熟的行业中竞争的战略185

8.3.1 市场成熟导致行业变化185

8.3.2 在正在成熟的行业中的战略行动186

8.3.3 成熟行业中的战略缺陷187

8.4 在停滞或衰退行业中竞争的战略187

8.5 在零散行业中竞争的战略190

8.5.1 供应方零散的原因190

8.5.2 零散行业中的战略选择191

8.6 公司持续快速成长的战略192

追求多层面战略的风险193

8.7 行业领导者战略193

8.8 二流公司的战略196

8.8.1 市场份额小的公司遇到的障碍197

8.8.2 二流公司的战略选择197

8.9 弱小公司和危机重重的公司的战略199

8.9.1 危机业务的转变战略199

8.9.2 清算：最后的战略202

8.9.3 终结战略203

8.10 制定成功战略的10条戒律204

8.11 战略要与行业和公司形势相匹配205

练习206

第9章 多元化——管理一组业务的战略209

9.1 何时进行多元化经营209

9.1.1 标志何时多元化时机已到的因素210

9.1.2 创造股东价值：多元化经营的根本原因210

9.2 进入新业务领域的战略211

9.2.1 购并一个已经存在的公司211

9.2.2 内部创业212

9.2.3 合资和战略伙伴212

9.3 选择多元化经营战略：相关或不相关业务213

9.4 相关多元化经营战略214

9.4.1 价值链中的跨业务战略匹配215

9.4.2 战略匹配、范围经济和竞争优势218

9.5 不相关多元化战略219

9.5.1 不相关多元化的正面作用222

9.5.2 不相关多元化的负面作用223

9.6 联合相关—不相关多元化战略225

9.7 评价多元化经营公司的战略226

9.7.1 第一步：评估行业吸引力226

9.7.2 第二步：评估业务单元竞争力228

9.7.3 第三步：跨业务竞争优势潜力的战略匹配232

9.7.4 第四步：资源匹配分析233

9.7.5 第五步：按照绩效和资源分配的优先权对业务单元进行排名235

9.7.6 第六步：制定新的战略以改进公司的整体绩效236

9.8 公司多元化以后：四个主要的战略选择237

9.8.1 扩展一家多元化公司业务基础的战略238

9.8.2 旨在收缩至更窄多元化基础的剥离战略239

9.8.3 业务重组战略240

9.8.4 跨国多元化经营战略241

本章要点245

练习246

第10章 战略、道德和社会责任248

10.1 战略和道德248

10.1.1 什么是商业道德248

10.1.2 三种道德管理者248

10.1.3 不道德的战略及商业行为的驱动力是什么249

10.1.4 全球环境下的商业道德253

10.1.5 控制公司的道德行为的方法257

10.1.6 为什么公司的战略应该是道德的260

10.1.7 将公司战略与道德准则及核心价值联系起来262

10.2 战略与社会责任263

10.2.1 社会责任的含义是什么263

10.2.2 将战略与社会责任联系到一起265

10.2.3 公司的社会责任在道德方面的理由267

10.2.4 社会责任行为方面的商业案例267

10.2.5 有关优秀管理者的争论270

10.2.6 对社会责任应给予多大程度的关注才合适271

10.2.7 将社会绩效目标与管理者的报酬联系起来272

本章要点272

练习274

第11章 建设资源力量和组织能力278

11.1 战略实施框架278

11.2 战略实施过程中的主要管理任务279

11.3 建设一个有能力的组织281

11.4 组织人员配备281

11.4.1 建立一支强有力的管理团队282

11.4.2 招募和保持有能力的雇员283

11.5 建立核心能力和竞争能力285

11.5.1 建立、加强核心能力和竞争能力的三个阶段285

11.5.2 从竞争力和能力到竞争优势287

11.5.3 雇员培训的战略角色288

11.6 将组织结构与战略相匹配288

11.6.1 决定哪些价值链活动应该在内部进行，哪些应该外包出去289

11.6.2 使具有战略关键意义的活动成为组织结构的基石291

11.6.3 决定给予每个单位和每名雇员的职权程度和独立性294

11.6.4 提供内部的跨单位协作297

11.6.5 与外部的供应商和战略联盟合作298

11.6.6 构建工作编排的观点299

11.7 未来的组织结构299

本章要点300

练习302

第12章 管理内部运营以促进更好的战略实施12.1 在更好的战略实施的驱动下对资源进行配置303

12.2 建立支持战略的政策和程序305

12.3 开展最佳实践并坚持持续改善行动307

12.3.1 识别和协调最佳实践的过程307

12.3.2 全面质量管理和六西格玛质量管理：提升运作绩效的工具308

12.3.3 获取最佳实践和持续改善计划的潜在利益312

12.4 建立信息和操作系统314

12.4.1 安装适当的信息系统，进行业绩追踪和控制315

12.4.2 对授权雇员进行适当的控制316

12.5 设计与战略相联系的薪酬和奖励制度317

12.5.1 支持战略的激励活动317

12.5.2 正确平衡奖赏和惩罚320

12.5.3 将奖励制度与取得的战略相关性业绩挂钩320

本章要点324

练习325

第13章 公司文化和领导：有效实施战略的关键325

13.1 创建一种能促进更好地执行战略的公司文化327

13.1.1 怎样识别一个企业的公司文化328

13.1.2 文化：对战略执行有益还是有碍330

13.1.3 强文化对弱文化332

13.1.4 不健康的文化333

13.1.5 适应性的文化335

13.1.6 在战略和文化之间建立匹配关系336

13.1.7 使文化植根于核心价值观和道德准则340

13.1.8 在多国公司和跨国公司中建立起战略与文化的匹配345

13.2 领导战略实施过程346

13.2.1 对事情运行的现状保持了解347

13.2.2 对组织施加建设性的压力以取得较好的结果348

13.2.3 使组织内部关注于表现更卓越349

13.2.4 领导更好的竞争力和能力的开发350

13.2.5 展现道德诚信并引领社会责任举措350

13.2.6 领导纠正性调整的过程352

本章要点353

练习354