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引言1

第1章 适合自己的，才是最好的5

中小型企业与大型企业的不同之处7

布兰纳克公司——一家中小型制造企业的故事9

你是如何一步步走到今天的，以及怎样继续前行11

大型企业和中小型企业的生产经理能从对方身上学到什么14

本章要点18

第2章 何谓精益生产，它能给中小型企业带来什么21

精益生产的历史以及它与中小型企业的关联23

价值与浪费25

开启发现浪费之旅26

丰田生产体系的四项原则27

关于六西格玛30

本章要点31

第3章 决定从何处开始你的精益之旅33

切勿从培训入手35

“稳定第一”——一个完美的拖延借口36

第一个决定——我们需要解决什么问题36

让关键人物参与进来38

了解变革可能会遭遇的障碍39

选择首要的改善目标41

为何要从最重要的价值流入手42

本章要点43

第4章 让你的产品流动起来：重新设计流程45

用价值流图画出你的流程47

识别产品系列48

价值流现状图绘制技巧50

生产什么51

采用哪种生产模式53

能否合并或消除流程54

怎样让产品在不同的流程之间流动起来56

创建单件流56

先进先出58

如果先进先出不可行，就采用拉动系统60

控制工作任务的分配61

关于价值流图的一些技巧61

用A3计划把所有东西整合起来63

本章要点65

第5章 使用正确的布局和设备67

别在机器设备展会上规划工厂的未来69

规划新工厂——客户至上70

将价值流转化成布局71

分析产能72

设计工厂布局76

案例学习：赛克斯公司的工厂布局设计81

本章要点86

第6章 通过调整组织架构和领导力来巩固改善成果87

从建立组织架构开始89

中层管理的价值流架构89

建立现场团队92

团队负责人或主管，哪个称谓更合适93

招募合适的人才94

培养人才：你无法靠招聘走上成功之路97

出现问题时：扭转绩效不佳的局面99

本章要点100

第7章 衡量效果：选择合适的数据指标101

实时记分103

有哪些指标可用于衡量企业绩效103

关注最重要的指标104

找一个简单有效的指标来衡量产量107

其他职能部门的指标108

准时完整交货率——企业里最常被滥用的数据109

设备综合效率111

本章要点113

第8章 下一步做什么——生产计划的关键所在115

控制发放给工厂的工作——有进必有出117

使流程回到平衡状态并保持下去119

做不到就不要开始120

规划产能121

软件系统能否改进生产计划并促进准时交货122

使用ERP系统做生产计划有哪些问题123

案例学习：制订季节性运营计划，从ERP转向拉动系统124

本章要点127

第9章 在恰当的时间提供恰当的所需——物料管理129

一个典型的物料供应问题：它是怎么发生的131

老生常谈的预测问题132

不可靠的供应商133

为每个零部件都制订一个计划136

计算出哪些需要订购，哪些需要储存137

看板系统的再订购点142

使用计算机化的最小量—最大量系统142

从供应商处订购143

本章要点144

第10章 建立你的团队147

你能成为一名精益领袖吗149

经常待在现场150

问五个为什么152

持续的绩效追踪——可视化管理152

每天开会154

在一页纸上做计划——A3报告156

本章要点159

第11章 锁定成果——标准化的必要性161

什么是标准化作业163

标准化作业、工业工程和科学管理164

迈向标准化作业的第一步：5S和可视化工作场所166

从5S到标准化作业170

当事情出错时——每天解决问题174

本章要点176

第12章 为变革提供资源179

启动181

寻求帮助183

挑选一位合适的精益顾问184

我需要的是一个了解我们这个行业的人185

雇用全职的精益顾问行得通吗186

布兰纳克公司——继续第1章 的故事187

总结188

附录 精益术语表191