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上篇 破诀3

第一章 中国企业战略性绩效管理现状剖析3

第一节 何谓战略性绩效3

延伸阅读1 通用电气公司的“数一数二”原则4

延伸阅读2 IBM成功转型：昔日蓝色巨人变身软件巨头5

延伸阅读3 三星成功转型之鉴6

第二节 为什么需要战略性绩效9

延伸阅读1 天外伺郎：绩效主义毁了索尼10

延伸阅读2 为什么智能手机拒绝英特尔芯片？16

第三节 之前我们干什么去了19

第四节 中国企业绩效管理现状21

延伸阅读 央企业绩考核带病前进23

第五节 集团型企业绩效管理的七大通病27

一、集团型企业绩效管理的七大通病解析28

延伸阅读1 秦池酒业破产的原因31

延伸阅读2 三株：日不落帝国的崩塌34

二、案例解析：国家电网成员企业绩效改进42

第六节 平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系51

一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑51

二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司52

三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员53

四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织53

五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同54

六、案例解析：乐百氏＋招商银行58

中篇 立诀69

第二章 三维度绩效管理体系69

第一节 构建战略绩效管理体系的动因69

第二节 三维度五层面战略性绩效管理体系70

延伸阅读1 中海油狂砸151亿美元并购尼克森76

延伸阅读2 管理失控与科利华的悲剧79

第三节 案例解析：云南机场集团公司87

一、机场业的产业特性88

二、云南机场国家竞争力打造89

三、云南机场集团区域竞争力打造90

四、云南机场集团支线机场现状91

五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨93

第三章 三维度五层面战略性绩效评价体系之第一个维度：绩效管理形态分类95

第一节 央企绩效评价体系95

第二节 省属（地市属）国企评价体系96

第三节 其他市场型公司评价体系96

第四节 本章小结97

第四章 三维度五层面战略性绩效评价体系之第二个维度：绩效管理层级100

第一节 集团价值的全面性100

第二节 集团价值经营模型101

第三节 集团各层级绩效评价103

第四节 子公司分类为基础的集团战略绩效分类105

第五节 案例解析：兵器工业集团公司绩效管理实践111

一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用112

二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性113

三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性114

四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据115

五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用116

第五章 三维度五层面战略性绩效评价体系之第三个维度：绩效管理内容118

第一节 第一层面：国家（区域）竞争力118

一、国际竞争力119

二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法119

三、国家竞争力的研究重点122

四、区域竞争力123

五、区域竞争力绩效十步法124

六、区域竞争力的评价注意事项126

第二节 第二层面：集团控制力绩效127

一、集团控制力绩效体系127

二、集团控制力绩效九步法137

第三节 第三层面：战略实施绩效的评价139

一、战略实施绩效的评价体系139

二、战略实施层面绩效评价十步法146

三、战略实施绩效评估注意事项147

第四节 第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价148

一、公司运营绩效体系148

二、运营绩效的评价六步法149

三、运营绩效评价注意事项151

四、案例解析：中核集团成员单位经营绩效考核实践152

第五节 第五层面：个人层面绩效——平衡计分卡和公司层面绩效156

一、个人层面的绩效评价体系156

二、个人平衡计分卡的设置158

三、案例解析：上汽集团的绩效管理160

四、从整体绩效走向绩效分解评价162

第六章 战略性绩效目标的确定168

第一节 基于战略的经营计划168

第二节 经营计划的转化方法——大摇篮法172

第三节 采用6+E的做法完成战略性绩效目标的确定173

延伸探讨 EVA的应用179

第四节 集团公司的向上营销188

第五节 集团横向营销189

第六节 集团公司在战略及目标确定中的向下营销190

第七节 子公司在战略及目标确定中的向上营销191

第八节 子公司在战略及目标确定中的横向营销192

第九节 新型战略管理综合使用手法193

第十节 战略性绩效的预算管理195

第七章 战略性绩效对应的薪酬管理198

第一节 集团整体价值最大化为核心的战略性薪酬管理体系198

第二节 战略实施所对应的风险薪酬200

第三节 针对运营绩效的经营性薪酬200

一、狭义薪酬202

二、广义薪酬202

三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计202

第四节 案例解析207

一、联想——打造国际化薪酬架构体系207

二、海尔——薪酬管理与战略发展同步210

三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理213

第八章 战略性绩效管理四个层面216

第一节 第一个层面——绩效管理策略217

第二节 第二个层面——组织化绩效管理平台219

第三节 第三个层面——整改与绩效提升管理224

第四节 第四个层面——绩效评价结果的有效应用225

【案例8-1】中国五矿集团——创新机制 精准考核 落实企业 发展战略226

【案例8-2】国家电网——深化业绩考核，加强精益化管理，促进公司发展再上新台阶234

【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法，认真履行中央企业责任238

下篇 成诀247

第九章 集团多层次战略性绩效管理体系构建247

第一节 集团公司战略性绩效管理体系的内涵247

第二节 紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系248

第三节 坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理249

第四节 坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者251

第五节 案例解析252

【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系252

【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例255

附录一270

附录二285