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第1章 战略性思考入门3

1 何谓战略性思考3

包装的内涵5

非线型思考的重要性10

2 考虑物的本质12

必须训练如何设定假设18

3 找出问题中心和加以解决的过程19

4 随时面对事物本质的方法24

问题树25

利润树29

5 成功解决问题的尺度31

销售额利润35

总资产利润38

使用的总资产利润40

6 尺度的使用法43

1 中期经营战略计划61

第2章 企业的战略性思考61

步骤1：设定目标值62

步骤2：确立基本案例64

步骤3：算定降低成本的改善案例66

步骤4：算定市场·销售的改善案例69

步骤5：算定战略性差距70

步骤6：摘出战略性替代案72

步骤8：中期经营战略实行计划74

步骤7：评价、选定替代案74

2 产品系列的一览表管理（PPM）77

“均衡”的管理77

在日本为何不发达79

低成长的美国企业所开发成功80

以新产品促进成长的时期结束83

业种矩阵85

标准战略89

顺应循环周期的战略94

依观点选择战略96

GE——向战略业种单位展开100

3 产品、市场战略101

步骤1：动态的把握市场性107

步骤2：内部经济的分析111

步骤3：掌握竞争状态114

步骤4：把握自己公司的优点和弱点117

步骤5：改善机会的抽出、评价118

步骤6：制作、实施改善计划119

步骤7：调整及修正必要的轨道119

第3章 战略性思考方法如何应用於国策125

1 产业构造论的出发点125

二次元性的光谱之构想127

对於已有产业的分类之疑问130

2 纽西兰海域的日本捕捞墨鱼船队133

背景133

问题中心134

准备解决的阶段135

初步的研判137

分析138

第一阶段141

第二阶段144

第三阶段147

第四阶段151

谋定而后动152

第4章 妨碍战略性思考之物157

1 美国哀史157

2 参谋五戒160

戒1：身为参谋，应该抛弃对於“如果”这个名词的本能恐惧161

戒2：身为参谋者要抛弃完全主义162

戒3：针对KFST彻底挑战164

戒4：不受限制条件所限制166

戒：不依赖记忆进行分析168

第5章 战略性思考集团的形成173

1 骑墙与踢馆173

2 头脑集团（think tank）和战车175