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第1部分 基础篇3

第1章 采购／供应链管理经理担任首席执行官3

数字是形成差异的关键3

超越成本中心4

造就供应链首席执行官8

第2章 计划方法11

识别总体目标11

战略计划与行动的确定15

实施计划与任务识别16

把目标转化为计划19

监控计划的进度24

第3章 力量与技能28

“嗨，我很有竞价实力”综合症30

游戏场所是否稳定30

企业伦理31

权力（技能）缘何而来33

把力量转化为技能34

合作关系35

向技能的最后转变37

第2部分 危机环境43

第4章 界定危机环境43

典型的危机环境43

危机的不利消息45

并非所有消息都是不利的46

保持战略性47

短期战略思维模式48

变革大小49

传统改进与激进变革50

第5章 危机计划背景和第1阶段——物料获取团队的组建54

基础54

准备54

管理评价55

实施56

结束56

危机计划要素57

成本成为关注的“底线”58

第1阶段——物料获取团队的组建60

界定61

实施程序61

第6章 第2阶段——价格标杆64

第2阶段——价格标杆66

第2阶段过程的各个方面67

确定承担得起的成本目标68

测度市场趋势72

标杆什么和如何标杆74

扼要地重述结果76

第7章 第3阶段——短期过程改进80

从市场到工厂80

第3阶段——短期过程改进程序81

传统改进与SPI84

第8章 第4阶段——价值分析／价值工程87

传统改进努力的起点87

使过程正常运转93

第9章 第5阶段——精益制造97

摆脱危机——基于供应商的精益制造97

理解精益102

第3部分 标准环境107

第10章 界定标准环境107

改进的历史108

基于战略的努力109

作为经营系统的供应链管理110

制定战略供应链管理计划的基本知识110

把计划与经营系统联系起来111

标准环境下供应链管理计划的构成要素113

第11章 供应基地管理117

弄清楚自己想要什么117

实施供应基地管理118

商品循环计划121

商品预计123

商品供应商标杆管理125

供应基地的开发与维护127

小结129

第12章 供应商质量与开发131

质量与开发131

供应商质量与供应商开发计划132

供应商质量开发结构133

改进供应商绩效134

顾客／供应商关系136

第13章 成本管理与控制139

成本管理与控制139

战略成本管理与控制140

成本控制与改进143

成本管理149

成本目标设定152

价值管理154

供应链过程改进158

小结158

第14章 物料管理161

分配、运输和顾客服务161

战略物料管理162

库存流动与存储164

设施使用165

物流整合166

结果166

第15章 供应链组织170

组织努力173

采购与开发173

物料管理174

人员与技能开发174

小结177

第4部分 协调供应链管理和精益管理183

第16章 开发与实施精益的基本原则183

实施物料流动战略183

第一项精益行动184

第一项供应链管理行动185

第二项精益行动186

第二项供应链管理行动186

小结187

第17章 制造实施190

精益制造190

供应链管理192

小结194

第18章 持续改进195

精益制造195

供应链管理改进197

小结200