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第一章 认识事业部1

第1节 什么是事业部与事业部制2

一、事业部与事业部制定义2

二、事业部制与其他体制的区别7

三、事业部制的价值9

第2节 事业部经营体制特征13

一、事业部制的总体体制特征13

二、事业部的体制核心14

三、事业部的经营内涵18

四、事业部的发展轨道20

五、事业部的资源整合与调动21

第3节 创建事业部的条件22

一、事业部创建前的管理困扰22

二、事业部创建条件分析28

总结35

第二章 事业部制的组织系统设计37

第1节 事业部制的宏观组织结构38

一、事业部制组织的三大构成板块38

二、事业部制的针对性组织设计44

三、事业部制三大组织板块的内部构成46

第2节 事业部制的中观组织结构47

一、事业部的动态组建过程48

二、产品型事业部组织结构51

三、产品型事业部的基本组织运行55

四、资源整合型事业部组织60

第3节 事业部内部的微观组织结构65

一、精简原则下的微观组织结构65

二、保障型事业部的微观组织结构66

三、微观组织结构的三个重要细节67

总结68

第三章 事业部制的总部价值与管控模式71

第1节 事业部制基本管控模式72

一、事业部管控模式的分类73

二、三种管控模式特征对比剖析76

三、三种管控模式的选择77

四、三种管控模式下的组织结构设计78

第2节 事业部制企业总部价值定位82

一、企业总部功能的转变82

二、企业总部存在的价值及价值发挥84

三、企业总部价值与管控模式的关系94

四、企业总部价值的动态变化95

第3节 事业部制与母子公司管控模式的区别96

一、强调对经营过程和要素的管控97

二、事业部制管控更易表达管理意愿97

总结98

第四章 事业部领导体制设计101

第1节 事业部总经理及总经理班子负责制102

一、两种负责制的内涵102

二、两种负责制的结合使用103

三、事业部领导体制独立性的保持103

第2节 事业部领导班子制约机制设计105

一、事业部领导班子结构性分工106

二、事业部内部权限分划108

三、事业部审批流程的制度化109

四、事业部重要事项的集体决策109

五、事业部重要信息的共享110

第3节 事业部“双核”领导体制设计111

一、构建“双核”领导体制的意义113

二、“双核”制的运营原则与策略114

三、“双核”领导体制异化设计119

四、“双核”领导体制的应用原则119

第4节 事业部总经理的产生120

一、事业部总经理的用人标准120

二、事业部总经理的任命策略与形式124

三、事业部总经理的兼任126

四、事业部总经理的内部培养与空降127

总结132

第五章 事业部制授权与激励机制设计133

第1节 事业部授权134

一、事业部授权原则135

二、事业部授权的设计138

三、面向事业部行权的原则145

第2节 事业部的激励机制设计146

一、纯指标的当年短期效益评价147

二、纯指标的发展要素考虑150

三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡152

四、进一步完善定性的发展要素评价153

五、事业部年度业绩考评举例154

六、业绩评价规程与关键操作细节155

总结156

第六章 事业部的战略管控157

第1节 事业部制企业总体战略的内涵158

一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构158

二、界定公司的事业范围和业务特征159

三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略160

四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式161

五、规定事业板块间的业务协同原则161

第2节 事业部战略的制订162

一、以“两大模块”为战略管理体系的核心163

二、战略分析与战略制订同步进行163

三、强调战略管理的三大思想原则164

四、保持战略管理体系的传承性与适应性165

第3节 对事业部的战略管控165

一、构建事业部制战略管理体系166

二、开展战略分析与战略制订167

三、做好战略执行与战略监控181

四、执行战略审批185

五、实施战略考评185

总结186

第七章 事业部的组织与人力资源管控187

第1节 事业部组织管控188

一、事业部的整体组织架构及层级管理188

二、事业部的领导组织管理191

三、事业部的职能组织对应设置192

四、事业部的大区销售机构管理195

五、事业部的具体组织职能及组织运行管理197

第2节 事业部人力资源管控199

一、对事业部人力资源工作的总体控制201

二、对事业部主要岗位的管理206

三、战略性人力资源的干预216

四、共性人力资源工作的统筹管理217

第3节 事业部知识管控217

一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理218

二、事业部成功业务模式的管理220

三、事业部优秀机制的产生过程管理220

四、事业部主要会议纪要管理221

总结222

第八章 事业部的运营与财务管控223

第1节 事业部运营管控224

一、全面计划与预算管理224

二、业务政策与业务审批238

三、横向运营协同239

四、事业部业绩实现过程管控239

五、事业部经营监测240

第2节 事业部财务集中管控241

一、财务体系集中管理241

二、资金集中管理246

三、核算集中管理248

四、预算集中管理249

五、财务风险集中管理255

第3节 事业部投融资管控257

一、对外对内投资257

二、对外对内融资259

总结259

第九章 事业部的横向协调与内部竞争261

第1节 事业部间业务争端的处理262

一、事业部自身问题由其自行处理263

二、无章可循或有章不循问题由公司解决263

三、杜绝损害公司行为264

第2节 事业部之间的协作265

一、研发协作265

二、生产协作267

三、销售协作269

四、管理协作271

第3节 内部市场机制设计272

一、内部交易价格的确定272

二、内部融资管控276

三、内部协议管理277

四、制订内部市场运行流程与规则278

五、内部市场仲裁281

第4节 事业部间比较性竞争机制设计282

一、内部吞并的威胁282

二、资源投向的影响284

三、利益机制的设计285

四、外部采购市场的引入286

五、公示的压力286

总结286

第十章 事业部的侧翼监控机制设计289

第1节 事业部的财务与管理审计290

一、审计的分类及概念291

二、审计的组织体系与独立性的保持294

三、审计规程297

四、管理审计的主要内容与方法300

五、管理审计与企业经营监测系统的联动302

第2节 事业部经营监测体系的建立303

一、经营监测体系定义303

二、建立经营监测体系的意义305

三、经营监测体系的构建思路307

四、经营监测体系的适用性314

总结314

第十一章 事业部的转型策略315

第1节 事业部构建策略设计316

一、事业部试点制316

二、研产销内部细分对应制321

三、销售研发体系最先分化制324

四、大事业部制327

第2节 事业部转型政策设计329

一、研发费用的分摊329

二、总部计提费用的调剂330

三、历史负担或遗留问题的处理330

四、贴身辅助331

第3节 转型过程中的顾客对接331

一、人员变化的处理332

二、服务层次变化的处理332

三、从“一对一”到“多对一”的处理332

四、转型过程中避免怠慢顾客334

总结335

第十二章 事业部制的深化与企业集团事业部制变革337

第1节 事业部制的深化338

一、超事业部设计338

二、事业部的继续拆分341

三、“小事业部”的产生342

四、矩阵式事业部的形成342

第2节 企业集团事业部制变革346

一、企业集团事业部制变革的动因346

二、企业集团事业部制业务重组的路径347

三、企业集团事业部制架构与运行348

总结349

第十三章 事业部内部管理351

第1节 事业部总经理如何实现新体制下意识转变352

一、从企业角度出发悟透自身使命352

二、从事业部角度出发加强角色认知353

第2节 事业部如何抓好自身经营与管理355

一、确定事业部发展战略355

二、选好人356

三、加大团队激励357

四、提升业务谋划与设计水准357

五、提高业务职能协调效率358

六、加强内部管理358

第3节 事业部如何加强与总部的良性互动360

一、积极达成总部的工作要求360

二、以成熟心态对待五项工作361

三、理性申诉362

第4节 如何看待与其他事业部的关系362

一、切忌与其他事业部对立或攀比362

二、建立事业部之间良好的合作关系363

总结363

参考文献364