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引言1

为未来下注1

克劳顿：继任管理的延续6

通用电气的CEO继任规划12

第一章 失败的CEO继任规划15

惠普：CEO继任规划失败的典型代表（连续四届）16

新局面：股东维权者登场，CEO活在枪口之下19

CEO继任：决定组织机构业绩的首要因素20

影响CEO继任规划的技术、政治、文化因素（TPC）21

如何定义成功的继任规划？23

继任规划的惨淡境遇25

政府介入26

继任规划失败的原因27

失败原因1：空中楼阁（SPOTS）27

失败原因2：突发意外时毫无准备27

激进投资者在微软转型中的角色30

失败原因3：CEO独断专行32

失败原因4：对外部人才的偏爱34

失败原因5：光环效应37

失败原因6：根据固定特征而非实战经验来评估CEO人选37

失败原因7：CEO的继任竞争——胜者为王40

第二章 从内部培养变革型领导者：案例中的理论43

每位领导者必须做出的首要决断44

选择CEO的领导力决断模型45

为即将到来的豪赌上好保险47

从内部培养变革型领导者49

构建一个长盛不衰的组织50

使用九宫格模板，评估CEO候选人做出决断的能力51

培养优秀的决断52

构建在优秀决断上的CEO领导梯队：人才资本战略53

继任规划的行动学习平台：自发性的领导力发展与行动学习55

总结会议纪要56

第三章 建立变革型领导梯队59

杜邦的成功案例60

政治层面：保持授权和监督及CEO、首席人力资源官和董事会三者之间的平衡67

让整个流程变得实实在在68

和外部候选人对标68

文化因素69

Steelcase的案例70

百事：打造变革型领导梯队72

美瑞泰克（Ameritech）的成功案例78

第四章 CEO在继任规划中的角色：关于权力的悖论83

威瑞森电信的成功案例：CEO作为流程的总建筑师84

CEO继任规则＃1：伟大的CEO继任规划是不可复制的85

CEO继任规则＃2：CEO继任规划从来都不是孤立的85

CEO继任规则＃3：只有当CEO、首席人力资源官和董事会通力合作时，流程才能最大限度地发挥作用86

CEO继任规则＃4：主动向董事会提交规划，而不是等董事会来要规划88

CEO继任规则＃5：认识到并且主动纠正个人偏见89

CEO继任规则＃6：每位候选人都要在董事会面前有曝光率90

宝洁公司的成功案例：临危受命的CEO雷富礼92

雷富礼的义务性回归96

第五章 首席人力资源官在CEO继任规划中的角色99

人力资源的战略重要性100

为什么只有少数组织能把人力资源工作做好？102

人力资源，如何做对的事？104

通向战略性人力资源管理的关键三步105

成就分析106

结构化的发展驱动力108

设计关键的挑战性任务108

辉瑞制药（Pfizer）的失败案例：高傲散漫的CEO109

高傲散漫的CEO们忽略了日益增长的人的力量113

成功案例：IBM的战略性人力资源115

人力资源可以借鉴的合伙人机制121

埃森哲的成功案例122

查理·撒普（Charlie Tharp）谈论战略性人力资源124

第六章 董事会的角色126

壳牌石油的失败案例127

董事会的动力变化与继任133

美国银行的失败案例135

美国银行，这次终于做对了138

美林证券案例：控制型CEO得为控制型董事让路139

董事会的团体迷思142

董事会继任规划最佳实践＃1：接受事实：继任工作是董事会的头等大事143

董事会继任规划最佳实践＃2：直面政治和文化议题143

董事会继任规划最佳实践＃3：董事会发挥作用的前提是所有的组织在各个层级都需要领导者144

董事会继任规划最佳实践＃4：从内部培养变革型领导者144

董事会继任规划最佳实践＃5：同时对标外部和内部候选人145

董事会继任规划最佳实践＃6：直接看窗外，而不是通过后视镜看146

董事会继任规划最佳实践＃7：不断地审视和回顾146

董事会的使命147

避免事项＃1：信封里没有名字148

避免事项＃2：规划仅仅是写在纸上的SPOTS149

避免事项＃3：害怕疏远了成功的CEO150

避免事项＃4：将CEO和董事长的角色分给两个人151

应做事项＃1：做好准备，长期、深入、建设性地参与继任规划151

应做事项＃2：辅导候选人152

应做事项＃3：确保所有候选人都有同样的公平的曝光机会152

应做事项＃4：让候选人加入其他公司的董事会153

应做事项＃5：让董事们在实地考察中了解候选人153

撒普和墨菲的专业意见154

第七章 关于内部候选人与外部候选人的两难境地156

彭尼百货的失败案例157

到底是选内部还是外部继任者162

IBM的成功案例（在失败后走向成功）163

在技术和战略层面做出判断167

政治决策168

文化决策169

重建IBM领导梯队170

福特的成功案例（终于！）170

技术决策173

文化层面173

波音的成功案例175

联合信号的成功案例179

霍尼韦尔的成功案例181

第八章 在家族企业中建立接班人梯队183

双城记184

安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失败案例184

施格兰公司的失败案例185

家族企业，能否基业长青？186

父母的陷阱187

全家福189

家族企业完全没有过时：它们主导着全球和美国的经济189

兰兹伯格的家族公式191

凭本事吃饭的社会的解决方案193

三城记：孟买、墨西哥城和曼谷194

塔塔工业的成功案例195

墨西哥城的成功案例：里卡多·萨利纳斯和萨利纳斯集团198

曼谷的成功案例201

庄臣公司：家族企业的楷模202

第九章 在非营利组织中建立接班人梯队207

营利与非营利机构领导力发展的区别209

大学，有组织的混乱210

艾森豪威尔，哥伦比亚大学校长211

哥伦比亚大学的员工212

密歇根大学的领导力梯队与继任规划214

K-12学校的领导力发展和继任规划220

文莱的学校224

男孩女孩俱乐部225

医疗卫生领域的领导力传承225

医疗卫生领域的领导力联盟228

维尔蒙特（Wellmont）健康系统229

非营利组织的典范：美国特种作战部队231

美国特种作战部队领导梯队232

第十章 领导力20/20：塑造未来，面向未来234

财捷集团的成功案例：硅谷的过去、现在和未来235

CEO们未来需要适应四大趋势240

趋势1：日益加剧的全球化241

趋势2：创业企业和老字号企业之间的悖论243

趋势3：不断增加的全球公民和企业社会责任投入244

趋势4：越来越多的股东维权者246

改变80/20法则247

结束语249

卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例250

向最佳实践学习250

伟大领导们的职业之树长青：麦睿博的职业第三春——带领退伍军人管理部254

最后的启示258

致谢259

继任规划：实施流程指南261

行动学习：兼顾领导力培养与继任规划294

注释311

作者介绍319

译者介绍321