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第1章 导论4

1．1 什么是人力内控4

1．1．1 内部控制定义的发展4

1．1．2 管理控制是什么8

1．1．3 人力内控的定义9

1．2 员工是根据什么进行行为决策的11

1．2．1 员工总面临着许多交替选择11

1．2．2 决策中的机会成本12

1．2．3 人们考虑边际量13

1．2．4 人们会对激励作出反应13

1．2．5 人力内控的管理意义14

1．3 人力内控应该由谁负责及如何负责15

1．3．1 人力资源主管不应是经营管理的“门外汉”17

1．3．2 让每一位经理都成为人力资源主管19

1．4 我们的主张及本书的体系20

1．4．1 组织结构22

1．4．2 管理规范22

1．4．3 薪酬框架和管理激励23

1．4．4 业绩评价24

1．4．5 改进管理方式25

第2章 组织设计29

2．1 如何重构中国企业的管理组织29

2．1．1 中国企业管理组织的批判：家长制统治官僚制30

2．1．2 重构铁则：对五个悖论的解答32

2．2 如何设立控制部门34

2．2．1 监督部门要独立36

2．2．2 从效率的角度看执行部门和监督部门的合并37

2．2．3 内部审计机构的设立38

2．3 如何对员工做适宜的安排40

2．3．1 工作内容41

2．3．2 工作背景42

2．3．3 员工的必要条件42

2．4 如何进行职务和职能设计46

2．4．1 工作和职务的确定46

2．4．2 职能分解48

2．4．3 职能整合49

2．4．4 职权设计的原则51

2．5 如何设计管理跨度和管理层次54

2．5．1 管多少人55

2．5．2 设计管理跨度56

2．5．3 管理层次：多少人管你59

2．6 如何进行集权和分权设计61

2．6．1 集权和分权的均衡62

2．6．2 集权分权的组织模式64

2．6．3 决策管理和决策控制的分离69

2．7 如何有效授权70

2．7．1 评估：我需要授权吗73

2．7．2 哪些任务是可以授权给下属的74

2．7．3 这件工作可以交给谁75

2．7．4 不要抱着权力不放75

2．7．5 阶段查核77

2．7．6 接受小错误78

2．7．7 你放手了吗79

2．7．8 有制度保证吗80

第3章 管理规范86

3．1 如何才能做到科学管理86

3．1．1 什么是科学管理86

3．1．2 科学管理与以人为本冲突吗86

3．1．3 我国企业基础管理的现实89

3．1．4 管理规范化从何处做起90

3．2 如何设计规范化管理91

3．2．1 由谁来设计管理规范92

3．2．2 管理规范应有何特点93

3．2．3 如何行动95

3．3 管理要规范什么和如何规范96

3．3．1 管理制度97

3．3．2 岗位责任制度99

3．3．3 业务标准化101

3．3．4 管理方法标准化102

3．4 能够程序化的工作一定要规范作业流程103

3．4．1 从传统到现代104

3．4．2 程序化工作法的两种类型105

3．4．3 基本内容105

3．4．4 编制流程的原则107

3．4．5 人重于流程108

3．5 不能程序化的工作一定要规范决策权限109

3．6 如何打造公司治理结构112

3．6．1 控制权在哪里114

3．6．2 成长的痛苦116

3．6．3 路在何方118

第4章 薪酬框架124

4．1 为什么说薪酬是一种投资124

4．1．1 优化股权结构129

4．1．2 锻造治理结构129

4．1．3 创新薪酬框架130

4．2 薪酬框架中包括什么内容131

4．2．1 报酬的内容131

4．2．2 报酬的决定因素131

4．2．3 工资制度类型及其选择133

4．3 如何确定薪酬水平136

4．3．1 进行薪酬调查136

4．3．2 确定每一个职位的相对价值137

4．3．3 职位评价的方法138

4．4 如何设计激励性报酬144

4．4．1 经理人的激励计划146

4．4．2 如何获得真实的信息148

4．4．3 集体激励性报酬150

4．4．4 多任务委托／代理问题151

4．5 如何让薪酬框架具有公平性152

第5章 目标管理159

5．1 什么是目标管理159

5．2 如何将目标管理置于企业整体经营中165

5．2．1 目标管理与预算制度的关系166

5．2．2 目标管理与权责划分的关系166

5．2．3 目标管理与全面质量管理的关系167

5．2．4 目标管理和人事考核的关系168

5．2．5 共同目标的设定168

5．3 公司应推行什么类别的目标管理173

5．3．1 全员推行173

5．3．2 业绩导向型还是能力开发型174

5．3．3 成果主义型还是过程主义174

5．3．4 个人中心型还是小组中心型175

5．3．5 管理循环周期应多样化175

5．4 好目标应该是什么样的176

5．4．1 好的目标要以问题为导向177

5．4．2 好的目标要具体化178

5．4．3 好的目标要多元化179

5．4．4 制定目标卡180

5．5 如何制定好目标181

5．5．1 目标应依序由上而下地设定181

5．5．2 目标应从左至右地设定182

5．5．3 了解他们对该项目标的感觉183

5．5．4 使下级理解、接受和提高积极性184

5．6 如何让目标有正当激励性185

5．6．1 目标设定——由命令到合作186

5．6．2 目标达成过程——由控制到协助187

5．6．3 成果评价——由考核到共同评定189

5．7 实施目标管理应遵循什么程序194

5．7．1 目标设定阶段194

5．7．2 目标达成过程的阶段195

5．7．3 成果评价的阶段200

5．8 如何成功地推动目标管理202

5．8．1 高层主管的全力支持203

5．8．2 目标管理制度的推行204

5．8．3 目标控制制度的八项成功法则205

5．8．4 目标管理制度的推行戒律206

5．8．5 对我国企业的反思207

第6章 业绩评价212

6．1 业绩评价应该做什么212

6．2 为什么主管回避绩效考评214

6．3 业绩评价有哪些原则217

6．3．1 员工多长时间应该被评价一次217

6．3．2 如何经济地考核去实现激励219

6．3．3 绩效考核有什么价值220

6．4 应由谁进行业绩评价221

6．4．1 1度评价221

6．4．2 由员工的同事来进行评价222

6．4．3 由工作绩效评价委员会来进行评价223

6．4．4 自我评价223

6．4．5 下级评价224

6．5 业绩评价有哪些误区228

6．5．1 评定表格的质量229

6．5．2 评定的准确性230

6．6 如何处理业绩评价中的私人信息234

6．7 如何设定客观业绩基准238

6．7．1 以过去为基础238

6．7．2 相对业绩评估239

6．7．3 抓住关键的少数241

6．8 如何设定主观业绩基准244

6．8．1 为何要有主观业绩评价244

6．8．2 如何进行主观评估245

6．8．3 客观与主观业绩评价的结合246

6．8．4 一个案例248

6．9 业绩评价的几种方法249

6．9．1 图尺度评价法249

6．9．2 配对比较法253

6．9．3 交替排序法254

6．9．4 关键事件法255

6．9．5 行为等级评价法256

6．9．6 几种方法的综合运用258

6．10 如何进行业绩评价沟通260

6．10．1 保持“3L”260

6．10．2 沟通的三种要义262

6．10．3 一揽子的反馈技术264

6．11 如何用制度保障业绩评价267

第7章 激励员工274

7．1 为什么要多种激励法并举274

7．2 有哪些激励模式277

7．2．1 以“惩罚”为主的激励模式277

7．2．2 以“奖赏”为主的激励模式278

7．2．3 以“工作”为主的激励模式279

7．2．4 以“激励特性”为主的激励思想280