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第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起1

从细节入手3

解读史蒂夫·乔布斯7

人尽其才9

将良好的判断制度化17

人才管理大师法则19

谁能称之为人才管理大师22

第一篇 通用电气的人才管理体系29

第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人33

重要的C会议38

辞职风波竟成皆大欢喜的结局43

总结45

第3章 通用电气将人与绩效完美结合47

让C会议充满活力52

强化“软技能”55

跟进和调整57

继任计划表现出的亲密关系59

文化的交汇：克罗顿维尔62

管理发展课程的活力65

日常价值观71

总结74

第4章 人才培养使通用电气收获颇丰76

职业生涯中途复活77

“差点葬送职业生涯”79

来自CEO的鼓励82

意想不到的升职85

从外引进人才，融入公司文化89

填补领导人才缺口90

业务回到正轨91

反对现有体制94

向大师学习97

总结100

第二篇 人才管理大师的专长103

第5章 建立从下至上的人才梯队105

印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才105

招聘有潜力的人才108

从头开始学习113

高层教练指导116

通过审查121

梅花香自苦寒来125

总结130

第6章 开发领导潜能132

宝洁如何培养全球化领导人132

赌局134

残酷考验135

挖掘人才139

探索正式人才评估以外的人才142

从“你认识谁”到“你觉得谁是最好的”145

亚洲的多层次学习148

新技能，新思维150

提升广度和深度152

更新全球网络156

回报巨大157

总结159

第7章 塑造新一代总经理162

安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人162

建立储备人才163

优秀管理者必须具备的素质166

主教练167

为人才创造机会170

人才管理专家175

构建组织能力177

变革推动者180

通过考验182

总结184

第8章 从内部发掘领导者185

诺华如何通过自我认知培养领导力185

帮助领导者揭开内在核心188

自我意识与管理效力190

深入了解自我的技巧192

恰当的语境195

调整期望值196

用全新视角看待诺华培训体系199

总结203

第三篇 如何成为人才管理大师205

第9章 选对合适的领导者207

固特异：“外援”相助207

联合信贷：用人才系统执行新战略214

CDR：新游戏，新人才216

LG电子：招纳全球贤良219

第10章 确立正确的价值观与行为模式222

固特异：勇敢改变222

联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观226

私募公司：改变理念230

第11章 制定正确的人才管理流程233

固特异：从不正式走向正式233

联合信贷：改变企业文化的体系241

拥挤的“右上角”243

联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔”245

将人才培养贯彻到底248

CDR：向通用电气学习250

提升CDR成员公司的人事管理254

TPG的人才管理之道256

LG电子公司：创新的人才移植257

总结：变化始于高层263

第四篇 人才管理大师的“工具箱”265

人才管理大师要素268

您的企业是否具有人才管理大师的文化268

人才管理大师行为指南270

常见问题及答案283

人才考核指南286

任何预算都能打造“克罗顿维尔”289

HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则292

如何确保顺利继任295

领导力陷阱306

人才和领导力管理相关经验307

全书总结：让游戏升级308

致谢310

作者简介312