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概述1

1 第1阶段：项目启动阶段4

1.1 界定问题4

1.1.1 资本效率始于解决正确的问题4

1.1.2 项目利害关系者分析5

1.1.3 项目利害关系者要求7

1.1.4 制约因素9

1.1.5 解决要求和制约因素的矛盾10

1.2 界定解决方案11

1.2.1 项目目标11

1.2.2 从要求提炼目标12

1.2.3 界定目标网络13

1.2.4 选择技术路线14

1.3 工作分解结构14

1.3.1 WBS的目的14

1.3.2 一个好的WBS应满足的最低要求15

1.3.3 WBS—所有项目管理体系的核心16

1.3.3.1 进度安排16

1.3.3.2 风险16

1.3.3.3 资源组织17

1.3.3.4 成本17

1.3.3.5 工作方法17

1.3.3.6 界面管理17

1.3.3.7 结论18

1.3.4 典型的WBS结构18

1.4 范围界定19

1.4.1 DOS和WBS之间的关系19

1.4.2 DOS的结构20

1.4.3 DOS编写指南20

1.4.4 DOS的其它特点21

1.4.5 整合DOS和WBS的益处22

1.5 资源22

1.5.1 界定资源类型22

1.5.2 项目启动阶段的资源估算24

1.6 成本估算25

1.6.1 西方在成本估算方面的最佳做法25

1.6.1.1 人工成本27

1.6.1.2 材料费30

1.6.1.3 设备费31

1.6.2 成本估算的不确定性31

1.6.3 界定估算范围32

1.6.4 估算数据来源34

1.6.4.1 历史数据34

1.6.4.2 特尔菲法35

1.6.4.3 因素估算法35

1.6.4.4 报价36

1.6.4.5 零基分析37

1.6.5 科技项目的成本估算介绍37

1.6.6 填写成本估算文件37

1.6.6.1 填写工作包的成本估计文件38

1.6.6.2 填写月费用支出估计文件38

1.7 风险管理38

1.7.1 风险管理过程39

1.7.2 风险辨识和评估—根本问题41

1.7.3 辨识项目的主要风险42

1.7.4 重大风险和技术路线44

2 第2阶段：项目计划阶段46

2.1 引言46

2.2 编制WBS46

2.2.1 内部任务的WBS界定47

2.2.2 外协任务的WBS界定48

2.3 范围界定（DOS）细化49

2.3.1 详细范围描述的编写50

2.3.2 质量保证要求52

2.3.3 可交付成果53

2.3.4 编制预算53

2.4 进度安排54

2.4.1 进度安排的根本目的54

2.4.2 进度安排中的常见错误54

2.4.3 里程碑及项目执行的平衡55

2.4.3.1 对里程碑的要求55

2.4.3.2 单个里程碑56

2.4.3.3 里程碑体系56

2.4.3.4 里程碑潜在的问题57

2.4.3.5 里程碑的好处57

2.4.4 可交付成果在建立网络逻辑中的作用58

2.4.4.1 可交付成果58

2.4.4.2 网络逻辑的适用性58

2.4.4.3 网络逻辑类型60

2.4.5 任务工期的估算61

2.4.6 效率与可实现性之间的平衡63

2.4.7 验证工期估算结果63

2.4.8 关键路径和时差64

2.4.9 确定里程碑及使用恰当的制约因素65

2.5 资源计划66

2.5.1 界定任务所需资源66

2.5.2 资源和所需技能的平衡66

2.5.3 进人执行阶段时的资源分配68

2.5.4 资源选择案例研究68

2.5.5 解决资源冲突71

2.6 任务层次的详细成本估算71

附：使用Microsoft Project软件进行估算73

2.7 风险识别75

2.7.1 风险识别案例研究75

2.7.2 风险识别方法80

2.7.3 风险来源和项目风险的区别81

2.7.4 中国石油典型的风险来源81

2.7.5 具体化的重要性83

2.8 风险评估和优先级的确定83

2.8.1 风险的评估83

2.8.2 定量评估方法84

2.8.2.1 风险评估实例84

2.8.2.2 风险评估办法84

2.8.3 定性评估方法85

2.8.4 确定风险的优先级86

2.9 应对风险87

2.9.1 应对方式分类和实例87

2.9.1.1 避免88

2.9.1.2 降低88

2.9.1.3 控制89

2.9.1.4 转移89

2.9.2 应对风险的目的90

2.10 风险管理计划91

2.10.1 风险管理计划编制指南91

2.10.2 风险管理行动的计划外后果92

2.10.3 风险管理计划的格式和行动范例类型92

2.11 质量计划94

2.11.1 项目环境中的质量95

2.11.2 质量差的成本和后果归类96

2.11.3 一个质量计划97

2.11.4 质量关键性评估因素98

2.12 中国石油案例99

2.12.1 应用型项目99

2.12.1.1 项目简介99

2.12.1.2 项目利害关系者分析100

2.12.1.3 项目目标101

2.12.1.4 范围界定102

2.12.1.5 项目进度计划甘特图105

2.12.1.6 项目的风险管理计划107

2.12.1.7 项目的质量计划108

2.12.2 应用基础型项目109

2.12.2.1 项目简介109

2.12.2.2 项目利害关系者分析110

2.12.2.3 项目目标和子目标111

2.12.2.4 WBS和范围界定（DOS）113

2.12.2.5 项目进度计划甘特图115

2.12.2.6 项目的风险管理计划116

2.12.2.7 质量计划117

2.12.3 规划和决策支持型项目120

2.1 2.3.1 项目简介120

2.12.3.2 项目利害关系者分析120

2.12.3.3 项目目标121

2.12.3.4 范围描述122

2.12.3.5 进度计划甘特图124

2.12.3.6 风险管理计划125

2.12.3.7 质量计划126

2.13 项目计划的整合127

2.13.1 关键的计划问题127

2.13.1.1 引言127

2.13.1.2 动态地传达计划129

2.13.2 西方的最佳实践—PEP130

2.13.2.1 阶段性的生命周期计划130

2.13.2.2 计划系统目标130

2.13.2.3 计划要素的整合130

2.13.3 整合的目的131

2.13.3.1 完成计划循环131

2.13.3.2 用项目执行计划（PEP）进行管理132

2.13.3.3 PEP的目的和目标134

2.13.3.4 平衡目标与制约因素134

2.13.3.5 PEP的组成部分135

2.13.4 中国石油一个典型项目的PEP范例136

3 第3阶段：项目执行阶段140

3.1 项目控制的内容140

3.1.1 项目控制概述140

3.1.2 项目控制过程141

3.1.3 衡量及控制偏差142

3.1.4 项目控制指南143

3.1.4.1 通用指南143

3.1.4.2 技术指南143

3.1.4.3 成本144

3.1.4.4 进度安排144

3.1.5 项目控制要素144

3.1.6 项目经理的资质要求145

3.1.6.1 基本素质145

3.1.6.2 核心技能145

3.2 工作授权和工作说明146

3.2.1 工作说明和DOS146

3.2.2 工作包说明的重要性146

3.2.3 工作包授权和控制147

3.2.4 控制协议和行动147

3.2.4.1 工作包说明表148

3.2.4.2 会议纪要151

3.2.4.3 行动列表152

3.3 成本控制153

3.3.1 成本控制中的问题153

3.3.3.1 西方实践和会计成本控制153

3.3.3.2 基于WBS的成本控制154

3.3.2 跟踪已承诺经费156

3.3.3 控制完工所需经费158

3.3.4 控制成本效率159

3.4 进展衡量160

3.4.1 进展衡量中的问题160

3.4.2 时间衡量161

3.4.3 范围衡量161

3.4.4 质量衡量161

3.5 变更管理162

3.5.1 识别变更来源163

3.5.1.1 要求或目标变更163

3.5.1.2 范围变更164

3.5.1.3 规范变更164

3.5.1.4 制约因素变更164

3.5.1.5 进度安排变更164

3.5.1.6 成本变更164

3.5.2 变更管理程序165

3.5.2.1 一个船长的故事165

3.5.2.2 中国石油项目管理规范关于变更的规定166

3.5.3 变更影响评估168

3.5.4 速度和风险评估的必要性168

3.5.5 变更申请表169

3.6 项目报告171

3.6.1 报告的目的171

3.6.1.1 背景171

3.6.1.2 项目执行链条中的最后一环171

3.6.2 目前西方最佳管理实践172

3.6.2.1 背景172

3.6.2.2 项目经理的作用和职责173

3.6.2.3 项目概况报告174

3.6.2.4 详细进展报告175

3.6.2.5 合并项目概况与详细进展176

3.6.3 中国石油项目管理规范对项目报告的要求176

3.6.3.1 项目阶段或总结内容176

3.6.3.2 项目成果应用报告内容178

4 第4阶段：项目验收阶段180

4.1 项目验收的职责180

4.1.1 项目经理180

4.1.2 科研单位技术总负责人180

4.1.3 项目总监181

4.1.4 科研单位科研管理部门181

4.1.5 中国石油项目主管部门181

4.1.6 专家委员会181

4.2 项目验收流程181

4.2.1 应用型项目验收181

4.2.2 应用基础型项目验收182

4.2.3 规划与决策支持型项目验收182

4.2.4 项目验收流程182

4.3 项目验收报告183

附录184

附录1 资源案例研究答案184

附录2 风险案例研究答案186

附录3 项目管理常用名词英汉对照表188